Optimiser Gestion Trésorerie Diminuer Frais Bancaire

........................................................................................ 18 Conclusions : Connaissances, Compétences et Apports Personnels. .................................................... 20 v v Les savoirs nécessaires : Gestion des crédits et des risques, rigueur, autonomie, relationnel, …....................... 20 Les Savoirs développés grâce à la mission. .................................................................................................... 21 Annexes

      Le  contrôle  de  gestion  dans  la   Grande  Distribution             Directeur  de  Mémoire  :  Lionel  SIgnolet   Etudiante  :  Godard  Julie              1       Mémoire de Master Grande Ecole Année  2010-­‐2011           Le  contrôle  de  gestion  dans  la   Grande  Distribution  

4.2.1 Compte de résultat consolidé (En millions d’euros) Ventes de biens et services Produits de financement des ventes Chiffre d’affaires (note 4) Coûts des biens et services vendus Coût de financement des ventes (note 5) Frais de recherche et développement (note 12-A) Frais généraux et commerciaux Marge opérationnelle (note 6) Autres produits et charges d’exploitation (note 7) Autres produits d’exploitation Autres charges d’exploitation Résultat d’exploitation Produits (charges) d’intérêts nets

des chiffres d’affaires estimés. 2.1.1 L’investissement initial L’investissement initial comprend tous les éléments de coût nécessaires à la mise en œuvre du projet. Parmi ces éléments l’on peut citer : Le prix d’acquisition d’équipement, les frais annexes, le besoin en fonds de roulement. 2.1.2 La durée de vie du projet La durée de vie d’un projet est le temps qui sépare la date de mise en œuvre du projet jusqu’à la date de renouvellement de l’appareil productif ou la fin de la période

INTRODUCTION GENERALE Le contrôle de gestion est une discipline riche, complexe et en constante évolution. Il suit de très peu les transformations de la société. Or, l’essentiel des activités humaines est de plus en plus dominé par l’immatériel, la complexité et la quête effrénée de la performance. Les fonctions de direction et de contrôle se transforment, exigent des aptitudes conceptuelles importantes et une grande estime de la responsabilité. Dans ce contexte, il ne suffit plus de former les individus

0 = > RENONCIATION A DES PRODUITS FINANCIERS TRESORERIE < 0 = > ELEVATION DU COUT DU FINANCEMENT Le tr�sorier d�une entreprise doit organiser son plan de fa�on que l�entreprise ne fasse pas appel � des d�couverts bancaires (dont le taux est �lev�) et ne se trouve pas dans la situation d�une tr�sorerie non r�mun�r�e. La gestion de cette tr�sorerie peut �tre dans la pratique difficile. - Si l�entrepreneur dispose de plusieurs comptes bancaires, l�objectif doit �tre que chacun d�entre eux

par ordre de liquidité croissante et les passifs par ordre d’exigibilité croissante. Le bilan se présente alors comme suit : Actif Passif Actif à plus d’un an Capitaux propres Actif à moins d’un an Dettes à plus d’un an Trésorerie Actif Dettes à Moins d’un an Trésorerie Passif La somme des capitaux propres (par nature non exigibles) et les dettes à plus d’un an constitue le financement permanent. La construction du bilan patrimonial nécessite de corriger le bilan comptable après affectation

7.2.1 Compte de résultat consolidé (En millions d’euros) Ventes de biens et services Produits de financement des ventes Chiffre d’affaires (note 4) Coûts des biens et services vendus Coût de financement des ventes (note 5) Frais de recherche et développement (note 12-A) Frais généraux et commerciaux Marge opérationnelle (note 6) Autres produits et charges d’exploitation (note 7) Autres produits d’exploitation Autres charges d’exploitation Résultat d’exploitation Produits (charges) d’intérêts nets

Gestion portefeuille client PROBLEMATIQUE  Comment optimiser le portefeuille client tout en gérant l’objectif d’un maximum de rendement et les contraintes du marché (la concurrence et le contexte économique) ? J’ai choisicette problématique car un portefeuille clients désigne l’ensemble des clients dont un commercial a la charge. Le responsable de portefeuille a pour mission de fidéliser, valoriser et développer sonportefeuille clients. J’avais à ma charge un portefeuille de 400 clients environs

constante Premières mesures de survie Constituer une cellule de gestion de crise Mettre en œuvre une communication interne et externe adaptée Gérer la trésorerie Recourir au Fonds national de garantie des salaires 3. PREPARER LA SORTIE DE CRISE Diagnostic approfondi Stratégie Hommes et Organisation Moyens Analyse de la rentabilité Mesures de retournement Optimiser le chiffre d’affaires et la marge brute à court terme Réduire les coûts Optimiser les ressources financières internes Partenariats et cession