Orientations Stratégiques Renault

question sociale au moment où les pouvoirs publics sont interpellés par de fortes aspirations au changement exprimées par la population, depuis le début de l’année. Elle a permis aussi de vérifier que les autorités s’emploient à mettre en œuvre les orientations du discours royal du 9 mars dans un esprit de dialogue et de concertation plus large. Le Conseil économique et social marocain (CES), nouvellement créé, est attendu au rendez-vous d’une démocratie sociale plus efficiente. A l’occasion de sa visite

compétences peuvent être individuelles, collectives ou organisationnelles. * Manager les compétences, c’est faire que les compétences soient un avantage compétitif pour l’entreprise. * Le contexte des entreprises doit influencer les choix stratégiques de l’entreprise. * Rester compétitif, être leadership. * Les hommes dans l’entreprise sont la ressource principale de cette entreprise ainsi que leurs capacités individuelles et collectives sont une variable différentielle de l’entreprise

Boîte à outils stratégique 1 1 – Le contexte : définissez les champs de votre entreprise… 1– 8– 2– La 7– 3– problématique à démontrer ? 6– 4– 5– 2 1 – Le contexte : définissez les champs de votre entreprise… ! ! ! ! ! Une problématique : 3 L’anneau : méthode de résolution de problème complexe Facteurs clé de succès Attentes des clients Regroupement par FCS Choix de 2 axes de Segmentation Impossible Segmentation Σ DAS Entreprise

l’entrepreneuriat (Fayolle, 2004). Les universités font également des efforts conséquents dans ce Dièse : Développement de l’initiative et de l’entrepreneuriat chez les salariés. Les membres de l’association sont : Air France, EDF, Sanofi-Aventis, Lafarge, Renault, La Poste, France Télécom, Total, EADS, Schneider, Véolia Environnement 2 4 domaine, avec la création des maisons de l’entrepreneuriat. L’élan entrepreneurial gagne aussi les grandes entreprises qui cherchent à développer l’esprit d’initiative

DE TRANSPARENCE SUR LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE Données d’entrées 1- Prévisions globales des besoins d’emploi Plan stratégique 2- Enrichissement paritaire •Avis sur la stratégie •Observatoire Paritaire des Métiers 3- Transmission des compétences Outils et actions dédiés aux personnes •Passerelles de développement professionnel •Bourse de l’emploi / Espaces Conseil Orientation / Forum interne de l’emploi Les actions et politiques collectives • Politique de l’emploi / recrutement / mobilité / départs

facilitant une intégration économique à l'échelle européenne et mondiale. Quels sont les pouvoirs et les compétences d'une région? Comment la région est-elle présente dans la vie quotidienne des français? En quoi la région est-elle un échelon stratégique dans l'intégration économique à l' Europe et au monde? Toutes les régions en Europe ont-elle le même poids que les régions françaises ? I Étude de cas: La Haute-Normandie Carte d'identité La Haute-Normandie est née du découpage régional

mode de gestion. Il ne s’agit plus d’un choix, c’est plutôt une obligation afin de se maintenir et se développer. LOGI AGRICO bénéficie d’une expérience et d’un relationnel solide des gérants, qui va l’aider à développer son domaine d’activité stratégique qui est le transport routier de marchandise pour le compte d’autrui. L’élaboration du plan marketing repose sur les objectifs du plan de développement qu’il faut définir en fonction de la connaissance de la réalité du marché. Après la création

Gestion de Tanger Contribution du contrôle de gestion au pilotage des projets Cas de la société : « RENAULT TANGER-MED » Sous le thème Réalisé par : Hanaa KASMI Option : Audit et Contrôle de Gestion (ACG) Encadrant pédagogique : M. Rachid DAANOUNE Professeur Chercheur à l’ENCG-Tanger Encadrant professionnel : Mlle. Loubna ABITAR Local Supplier Project Manager à Renault Tanger-Med Soutenu le 18 Juillet 2012 devant le jury : M. Rachid DAANOUNE : Professeur chercheur

processus décisionnels transversaux concernant de petits groupes d’individus. De plus en plus de travaux illustrent le processus de décision dans un champ théorique plus restreint : le processus de décision et le contrôle de gestion, les choix stratégiques, le choix des investisseurs financiers. L’exemple du Crédit lyonnais est un bon exemple du processus de décision existant à l’époque de la diversification de la banque publique. Se référer à ce sujet à l’article de Gérard Charreaux paru dans la

qu’elle soit, nécessite de prendre des décisions. Décider c’est faire un choix. Ce choix peut porter sur l’exploitation de l’organisation ou encore sur sa stratégie. Les choix stratégiques sont pris par le dirigeant dont le rôle est d’organiser, coordonner, contrôler, prévoir, orienter…. Prendre des décisions stratégiques, c’est engager l’avenir de l’organisation de manière irréversible, c’est mettre en marche un processus qui va passer par un diagnostic de l’organisation et de son environnement