Orientations Stratégiques Renault

très larges : 1- Il n’y a pas une structure d’organisation qui soit la meilleure 2- toutes les structures ne sont pas aussi efficaces Travaux poursuivis et affinés (cf. H.Mintzberg) 99 Limites de l’organisation IDEOLOGIE IDEOLOGIE Sommet Stratégique Stratégique Sommet Fonctions de Support Technostructure Technostructure Ligne Logistique Ligne Hiérarchique Hiérarchique Centre Opérationnel Centre Opérationnel Mintzberg H., Le Management, voyage au centre des organisations, Les Editions d’organisation

Thème 6 : Les choix stratégiques de l’entrepriseChapitre 9 (Management) : Le diagnostic stratégique de l’entrepriseProblématisationUn environnement complexe et dynamique nécessite de la part des entreprises la mise en place d’une démarche d’analyse stratégique rigoureuse. La démarche de diagnostic interne et externe de l’entreprise constitue une étape préalable indispensable à toute décision et conditionne ses choix stratégiques. Compétences :- Identifier les différentes étapes d’une démarche d’analyse

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L'entreprise publique est-elle nécessairement moins efficace -------------------------------------- Gérard CHARREAUX(*) _________________________ Septembre 1997 L’actualité récente liée à la fermeture de l’usine belge de Vilvorde par Renault, ainsi que les incertitudes relatives au sort des privatisations, notamment, celle de France Telecom mettent en évidence d’une part, que les entreprises publiques sont soumises à des contraintes particulières et d’autre part, que le débat sur l’opportunité

Un élément clé de ce consensus repose sur le rôle attribué à l'État dans la modernisation de l'économie, puisque le patronat en paraît incapable. Moralement, il semble discrédité, comme le rappelle Pierre Lefaucheux, premier président de la Régie Renault nationalisée : « La faillite du capitalisme n'avait pas été clairement établie par les difficultés économiques de la période 1919-1935. Elle est apparue d'une manière éclatante lorsque toute une partie du patronat de 1940 s'est ruée vers la collaboration

d’expression. Aujourd'hui c’est moins systématique. - Renforcement du dialogue social : (comme à chaque période) Création de la section syndicale au sein de l’entreprise, etc. e) 1981 – Aujourd’hui : La fonction personnel est devenue stratégique dans les années 1980. Il y a un souhait de gagner en qualité et en productivité. Pour produire rapidement, la fonction gestion de personnel est indispensable : il faut former le personnel pour qu’il soit plus rapide. A partir de 1980, les salaires

Eyrolles V DÉPLOYER ET EXPLOITER LEAN SIX SIGMA Des enjeux stratégiques ..................................................... Témoignage d’un pilote de processus chez EDF................... 21 29 Chapitre 2 Comment exploiter le potentiel de Lean Six Sigma.... Tenir compte de l’environnement culturel de l’organisation.................................................................. Cas d’entreprise : l’Institut Renault ..................................... Adapter Lean Six Sigma au secteur

19 V DÉPLOYER ET EXPLOITER LEAN SIX SIGMA Des enjeux stratégiques ..................................................... Témoignage d’un pilote de processus chez EDF................... 29 Chapitre 2 Comment exploiter le potentiel de Lean Six Sigma.... 37 Tenir compte de l’environnement culturel de l’organisation.................................................................. Cas d’entreprise : l’Institut Renault ..................................... Adapter Lean Six Sigma