Pestel Marché Du Lait

produit/marché et choisir pour chacun d’eux : des missions stratégiques, des armes concurrentielles, réfléchir à la mobilisation des ressources nécessaires A)Il existe 4 formes de missions stratégiques : la 1ere : strat de développement : matrice produit marche d’Ansoff qui propose un modèle permettant de faire le tour des principaux types de stratégies. Elle identifie la strat de pénétration de marché, la strat de développement de produit, (objectif ; conquérir des part de marché pour

Inconvénients : Par contre, elle ne se contente que de fournir un inventaire. Difficile à mettre en œuvre dans une société en mouvement permanent. Met en œuvre un grand nombre d’informations qui peuvent, à terme, paralyser l’analyse. L’analyse PESTEL ne concerne que l’environnement extérieur de l’entreprise et peut occulter les problèmes liés à l’organisation de la structure elle-même. II. Matrice d’IGOR Ansoff – Planification de croissance Ce célèbre outil de marketing fut publié une

concurrent direct en quelque chiffre : Produits | Carrefour | Chronodrive | Steak hache | 5.84€ | 5.80€ | Roti | 4.25€ | 4.30€ | Coca-Cola(btl 2l) | 1.57€ | 1.30€ | Baguettes de pain | 0.85€ | 0.89€ | Yaourt Cerise | 1.23€ | 1.22€ | Lait | 1.10€ | 1.03€ | Eau (Evian) | 0.65€ | 0.59€ | Fromage Président | 1.84 | 1.99€ | Nutella | 3.55€ | 3.55€ | Dentifrice | 2.64€ | 3.38€ | Shampoing (petit marseillais) | 2.54€ | 2.43€ | SWOT FORCES | FAIBLESSES | Le n°1 Faites

Encadré par : Mme Hachimi Imane I- Identification d'ONA: Nom juridique Forme juridique Activité (s)  Mission Vision Valeurs  Historique Marchés Principaux concurrents Structure/ organigramme II- Segmentation stratégique : Produits& services Segments / DAS III- Diagnostic stratégique : Analyse PESTEL Analyse générale du secteur d’activité : particularités ; maturité et cycle de vie etc. Identification des facteurs clés de succès Analyse concurrentielle : Forces

stratégique de l’organisation (ses ressources et compétences) et des attentes et influence des parties prenantes. A. . Analyse externe : La macro environnement, l’industrie, les concurrents et les marchés, et les menaces et opportunités. Analyse de la macro environnement au travers d’une analyse PESTEL Analyse de l’industrie, Intensité concurrentielle : Porter 1982 Les groupes stratégiques Les FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS (Facteurs clés de Succès) Mast 1ère Année IPAC / Sciences U / Année 2012-2013

d’affaires s’est élevé à 31,4 milliards d’euros dont 30% à l’international. Le groupe Bouygues se définit comme un groupe familial avec un actionnariat stable et un horizon à long terme, une culture d’entreprise forte et originale, une présence sur des marchés soutenus par une demande solide et une structure financière solide. Le groupe Bouygues est aujourd'hui présent dans cinq activités : la construction, l'immobilier, les routes, la télévision et la téléphonie mobile. Ce groupe constitue un véritable

Avec ces deux gammes bien distincts, la S.E.M.A opère sur deux secteurs : Eau minérale et Eau de source respectivement à l’échelle régionale et nationale. Le marché français des eaux embouteillées est un marché très dynamique. En effet, en termes de volumes consommés, il se situe au 3ème rang mondial. Cependant, au sein de ce marché l’arrivée des eaux premiers prix « eau de source » aujourd’hui soutenues par la grande distribution ont pénalisé la croissance des Eaux minérales naturelles. Concernant

concurrentielle 1.4- Les groupes stratégiques Synthèse : les FCS 12 Les strates de l’environnement organisationnel Macro-environnement Industrie / secteur Groupes stratégiques Organisation Diag. interne 13 1.1. Le macro-environnement ou le modèle PESTEL v Politique v Economique v Sociologique v Technologique v Légal v Ecologique 14 1.2. Définition et typologie des industries Ø  L’industrie, le secteur, « le champ concurrentiel pertinent » est « l’échelle » privilégiée en stratégie

Page 6 * Les valeurs de Nestlé Page 6 * La direction générale de Nestlé Page 7 * Les marques de Nestlé Page 8 2. Le macro environnement de Nestlé  (analyse externe) Page 10 * Opportunités et menaces du PESTEL Page 10 * Le positionnement concurrentiel de Nestlé Page 11 * Les 5 forces de PORTER Page 12 3. Le micro environnement de Nestlé (analyse externe) Page 13 * Fournisseurs Page 13 * Intermédiaires de commercialisation

culture de l’entreprise, objectifs et préférences des dirigeants, diagnostic financier et technologique. Chap 1 : Le diagnostic stratégique Dans la réalité on ne peut pas vraiment distinguer l’externe de l’interne. L’entreprise appartient à un marché qui appartient lui-même à un secteur qui appartient au macro-environnement. La distinction entre interne et externe est pédagogique mais présente un certains nombre de limites (interdépendance). Quand on démarre le diagnostic stratégique on se demande