Pestel Marché Du Lait

Introduction……….……….……….………….4 L’offre……….……….……….……….………...5 La demande……….……….……….………….8 Le marché dans son environnement..….10 Actions……….……….……….……….……….11 Conclusion……….……….………….……..…15 Introduction Le marché des Boissons Rafraichissante Sans Alcool (BRSA) est un marché ouvert où la concurrence est rude. Celui-ci regroupe les boissons gazeuses, les jus et les eaux. Ce marché est l’un des plus dynamiques dans le domaine de l’agroalimentaire, par une communication, et des actions

Activité qui met en œuvre les compétences, DAS choisis 4) Spécialisation et diversification 5) Problèmatique Chapitre 2 : Diagnostique de la gestion stratégique à l’intérieur d’une activité A- Diagnostique Externe 1) PESTEL 2) Analyse du secteur 3) Forces de Michael Porter B- Diagnostique Interne 1) Ressources de l’entreprise - facteur corporels - facteur financier : carré financier sur 3 ans - facteur immatériel 2) Avantages

réussite. Enfin, une analyse de la stratégie de Tricotage des Vosges depuis 1999 nous permettra de conclure et donner nos recommandations. Analyse externe 1 Analyse de l’environnement macro-économique Une première étude via le modèle PESTEL va nous permettre de nous faire une idée de l’environnement en général et ainsi cibler les facteurs externes qui pourraient affecter le secteur du textile dans un premier temps. Dans le tableau ci-dessous, nous avons retenu les éléments politiques

macro-environnement PESTEL [pic] L’environnement technologique est le premier facteur influençant l’organisation puisqu’il constitue l’axe à privilégier pour en assurer le développement à l’heure actuelle. Le facteur écologique est sans conteste, l’élément qui sur le long terme influencera le plus les acteurs du marché du récurage et des gants de protection. 2 Analyse du micro-environnement Analyse de l’offre Matrice de PORTER : marché des éponges [pic] Matrice de PORTER : marché des gants

|( | | | |Clients | | Limites du modèle de Porter - Son caractère statique et fermé qui ne prend pas en compte l’évolution du marché. - Son côté simpliste qui considère que les frontières entre les forces sont claires. - L’absence de prise en compte du rôle de l’Etat et de son influence. Définir la stratégie - C’est un ensemble de décisions. - Orientation

des concurrents ainsi qu’une prise en compte des attentes spécifiques du marché et d’autre part un choix de stratégies adoptées au segment retenu. De manière générale, on entend par segment stratégique « un domaine d’activité naturel, c’est-à-dire, un ensemble homogène de biens et/ ou services de l’entreprise ayant des facteurs clés de succès semblables partageant des ressources et des savoir-faire, destinés à un marché spécifique, ayant des concurrents déterminés, et pour lequel il est possible

 ETUDE DE CAS Année 2013-2014 Sommaire I/ ANALYSE DE LA SITUATION DE NESPRESSO 3 1) Diagnostic externe de Nespresso 3 2) Le PESTEL 4 3) Les principaux axes stratégiques 6 II/ LES PRINCIPAUX PROBLEMES DE NESPRESSO 9 1) Nespresso en recul face au développement durable 9 2) L’absence d’informations sur l’origine du café 9 III/ LES RECOMMANDATIONS POUR NESPRESSO 10 1) Nespresso doit s’ouvrir davantage sur l’écologie 10 2) Nespresso doit informer davantage avec la création de

Bouchaala Partie 1 : la démarche mercatique de l’entreprise 1-Présentation de l’entreprise 2- L’offre 3- La demande 4-La concurrence : directe * indirecte 5-La structure du marché : monopole, oligopole, marché atomisé… 6 –L’environnement : Diagnostic interne (SWOT : Forces/ Faiblesses* Opportunités/menaces) Diagnostic externe (PESTEL : Opportunités / Menaces) 7-La segmentation : segment(s) 8-Le ciblage : cible (s) 9-Le positionnement 10-le marketing-Mix / le plan de marchéage 5 PRelation Client et Négociation

En utilisant le modèle pestel on pourra déterminer les enjeux de l’entreprise et aussi ses opportunité . Au niveau politique on voit que le  salaire minimum à augmenter en Ontario et une possibilité que au Québec ça va augmenter . Comme on a vu qu'en Ontario le salaire a augmenter

l’industrie aéronautique mondiale est dominée par les Etats-Unis. A cette époque Douglas, Boeing et Lockheed étaient les plus performants sur ce marché avant l’arrivée d’Airbus. Dans les années 1960 les constructeurs américains se lancent dans la réalisation de gros-porteurs mais afin d’éviter une concurrence frontale, les européens s’intéressent à un marché différent, celui des court-courriers de 200 places plus adaptés aux liaisons courtes mais denses rencontrés en Europe, et cherche à développer