Pestel Swot Secteur Bancaire

ainsi que le potentiel économique national se concentrent sur l’axe Tanger-Agadir. Il s’agit en particulier de l’industrie motrice, du tertiaire supérieur et des fonctions de « commandement », que ce soit dans l’administration publique ou dans le secteur privé (banques, intermédiation, etc.) Un déséquilibre a été crée au niveau national, puisqu’il a provoqué l’apparition d’une zone qui bénéficie d’une meilleure compétitivité territoriale, et qui peut attirer des activités et des investissements d’origine

............................................ 36 Annexes................................................................................................................................................ 37 Annexe 1 : tableau d'exploitation par secteur géographique .............................................. 38 Annexe 2 : Forecast 2013-2014 ........................................................................................... 39 Annexe 3 : Prévision de trésorerie du mois d’avril 2013.

 Comment Développer la notoriété d’une entreprise nouvellement implantée sur un secteur géographique ? Mathieu FISCHER SOMMAIRE Remerciements Introduction A) Feel Europe : Générateur de Performance I. Présentation de Feel-Europe 1. Feel-Europe, un groupe à rayonnement national 2. Restructuration 3. Pôles d’activité 4. Chiffres clés 5. Qualifications et valeurs 6. Ressources humaines 7. Politique, positionnement et rôle 8. Implantation et Feel Europe

commerce,… * les services non-marchands sont généralement fournis par des administrations (enseignement, hôpitaux, etc.…). Toutefois une part de plus en plus grande du service public est concédée à des entreprises privées, il rentre alors dans le secteur marchand. 3. Une fonction de répartition : L’entreprise est un carrefour. Plus encore qu’une fonction de production elle a une fonction de répartition. Elle reçoit des flux monétaires, physiques et d’informations, les traites et

négociation des clients 17 1.5) Pression concurrentielle 18 1.6) Les Pouvoirs publics 20 B) Analyse du Macro-environnement 22 2.1) Analyse PESTEL 22 2.1.1) Facteurs Politiques 22 2.1.2) Facteurs Économiques 23 2.1.3) Facteurs Sociaux 24 2.1.4) Facteurs Technologiques 24 2.1.5) Facteurs Environnementaux 25 2.1.6) Facteurs Légaux 25 2.2) Les perspectives de développement 26 C) SWOT 27 III. Problématique et Préconisations 29 A) La problématique 29 1) Le choix de ma problématique 29 B) Les solutions théoriques

notamment : Le macro-environnement ; L'environnement concurrentiel. A. Analyse PESTEL Pour étudier le macro-environnement, on peut utiliser le modèle PESTEL, qui a un double objectif: Décrire le macro-environnement et ses principales composantes; Comprendre son évolution future et les changements prévisibles des facteurs macroéconomiques, sociaux, et environnementaux (au sens écologique du terme). Le modèle PESTEL identifie six forces principales: P (politique), E (économique), S (social), T

situation actuelle du Burundi ……………………………………………………… 5 1.1. 1.1.1. Les principaux indicateurs économiques…………………. Une économie basée sur une agriculture peu développée…………………………………………………… 5 5 6 6 8 9 1.1.2. 1.1.3. 1.1.4. 1.1.5. 1.1.6. Un secteur privé peu développé……………...……………. La cherté du financement et le faible niveau d’épargne… Un système de taxation très contraignant…………..……. Des infrastructures peu développées……………………... La mauvaise gouvernance et un niveau élevé de iii corruption……………………………………………………

TRANSPARENCE DE L’INFORMATION FINANCIERE .............................................................................. 41 Section 1 : Transparence de l'information financière ................................................ 41 Section 2 : Méthode d’analyse SWOT...................................................................... 45 2 CHAPITRE IV : DEVELOPPEMENT STRATEGIQUE DES RECOMMANDATIONS .........................................................................................................

avons choisi la société MAEXI qui est une société de distribution de tout ce qui touche le domaine médical mis à part du domaine pharmaceutique. C’est une entreprise qui a diversifié ses gammes de produit. Actuellement, elle veut s’épanouir dans ce secteur assez complexe et immesurable. En effet, MAEXI envisage de se positionner sur le marché, tout en adoptant des solutions spécifiques en vue d’augmenter sa notoriété et la rentabilité de l’entreprise. Cet ouvrage comprend trois grandes parties : -

l’entreprise à s’engager dans tel ou tel secteur, ou à se retirer de tel ou tel autre afin de se constituer un portefeuille d’activités équilibré. 2‐ D’autre part, ce que l’on appelle « LA STRATÉGIE CONCURRENTIELLE » (ou Business Strategy) mise en œuvre dans chacun des domaines d’activité. Cette stratégie concurrentielle définit les manœuvres que l’entreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face à ces concurrents dans un secteur donné. Les deux niveaux clefs : le niveau Corporate & le niveau Business