Problèmes éthique Des Sociétés Multiculturelles

politiques culturelles et du dialogue interculturel, Section Culture et développement, UNESCO 1, rue Miollis, 75732, Paris Cedex 15, France E-mail : h.barre@unesco.org Conception graphique Stéphane Rébillon www.stephanerebillon.com Imprimé par Société Édition Provence (Nîmes) © UNESCO, 2006 (Doc no CLT/CPD/CAD – 06/13) Programme « Tourisme, culture, développement », Division des politiques culturelles et du dialogue interculturel, Secteur de la culture, UNESCO Tourisme, culture et développement

caractéristiques et qualités attendues  1 2 3 4 Section 2 117 118 119 120 123 123 3 Section 1 101 101 107 1À  chaque type d’écart, un type de cause  2 La matrice mnémotechnique VMRP  3 Exemple de tableau de calcul des écarts  4 Cas d’application   1 2 7 Cas du budget de la société A  Construction du budget prévisionnel de N+1 LE CONTRÔLE BUDGÉTAIRE  Section 1 © Dunod – La photocopie non autorisée est un délit. Présentation de la démarche  Les grilles objectifs/variables d’action  Analyse de la délégation et emboîtement des grilles 

................ Annexes ................................................................................................. Annexes de la première partie ........................................................................................... Société générale : une dépréciation de 7 milliards d’euros ....................................... Questionnaires risk management ........................................................................... Fiches méthodes risk management ................

une des dimensions les plus vitales de la rationalité. Et réciproquement. Telle est l’ambition de l’économie positive. SYNTHÈSE1 Restaurer la priorité au long terme Le règne de l’urgence caractérise l’économie actuelle et domine la société dans son ensemble. Or, sans la prise en compte du long terme, la vie de nos contemporains deviendra un enfer. L’économie positive vise à réorienter le capitalisme vers la prise en compte des enjeux du long terme. L’altruisme envers les générations

savoir les gérer. Par exemple les tarifs aériens augmentent et diminuent constamment. Du personnel bien formé : deuxième plus importante exigence. Une bonne formation soutient la productivité et l’efficacité. Une bonne connaissance des tendances et problèmes de la technologie : c’est impératif, l’industrie du tourisme cesserait d’exister dans le soutient de la technologie. Une organisation interne clairement établie : il faut une bonne structure et efficace. Chacun doit savoir ce que chacun est censé

12 13 GOUVERNANCE > Un pilotage de groupe européen > Composition du Comité exécutif au 31 mars 2008 1 - Pierre Gadonneix Président-Directeur Général Le Comité exécutif Un Comité exécutif à l’image du Groupe La direction de la société est assurée par le Président du Conseil d’administration, qui est aussi le Président-Directeur Général. Nommé par décret du 24 novembre 2004 Président du Conseil d’administration d’EDF, Pierre Gadonneix a été reconduit à cette fonction à la suite

des projets. Le deuxième programme à moyen terme du CELV (2004-2007) a comme thème général «Les langues pour la cohésion sociale : l’éducation aux langues dans une Europe multilingue et multiculturelle». A travers cette approche thématique, le programme vise à répondre à l’un des défis majeurs auquel nos sociétés doivent faire face en ce début de XXIe siècle, en mettant en exergue le rôle que l’éducation aux langues peut jouer dans l’amélioration de l’intercompréhension et du respect mutuel entre

consultants, les moyens de décrypter les enjeux humains par des connaissances plus scientifiques et plus empathiques. Ces connaissances doivent leur permettre d’innover par une meilleure intégration des dimensions organisationnelles et humaines des problèmes à traiter. Elles conduisent à savoir mettre en œuvre des stratégies qui transforment, simultanément, les croyances et les compétences des acteurs de l’entreprise. Préface © Groupe Eyrolles Il n’est plus possible d’ignorer les éclairages

d'incompatibilité culturelle 105 3.3.3.2 Difficulté d'harmoniser les aspects structurels, et risque de départ du personnel clé 113 3.3.3.3 Difficulté d'harmoniser les aspects stratégiques, risque de ne pas réaliser les synergies escomptées, et risque éthique 117 3.4 Conclusions 123 Chapitre IV : Etude de cas: Fusion entre Procter & GambIe et Gillette (2005) Introduction et objectifs du chapitre 130 130 4.1 L'industrie des biens de consommation: les prémisses des üFA 131 4.1.1 La dynamique

prestigieuse IMD à Lausanne, qui le dit (EFMD, Madrid, 2004). Certes, il y a les grandes institutions, celles dont les noms sont sur toutes les lèvres et qui se retrouvent dans tous les palmarès des grands journaux économiques. Celles-là n’ont pas de problèmes pour recruter de bons étudiants et de bons enseignants. Mais il y a aussi tous les autres. Il n’est pas jusqu’au moindre institut de formation qui ne se targue d’avoir un MBA. Il peut être full time et plutôt junior, ce qui veut dire dans le jargon