Progressive Field

period, an age that had to accept rapid social and scientific change, but was still holding on to Victorian unified vision of the world: a mixture of social progress and ethical melancholia, the old and the new. The contradictory mixture between progressive aesthetics and a retrospective holding on to old literary forms is more clearly expressed by Well than by Bennet. Because Bennet makes greater concessions to the Realist novel form immediately preceding the Edwardian period, while Wells opt for

sur la reconnaissance du ou des leaders du groupe. Le leadership se définit comme “la fonction de la personne relativement la plus influente au sein d’un groupe, fonction qui résulte d’une différenciation spontanée des rôles, de l’émergence progressive d’une structure de communication et de décision au sein du groupe” (Delhez, 1990). Le leadership n’est pas toujours le fait d’une seule personne ; il peut être l’objet d’une lutte entre certains membres du groupe, il peut passer de l’un à l’autre

Samaritaine, par Ernest Cognacq et Louise Jay (1900). A Londres, au Royaume-Uni, Harrods, ouvert depuis 1834, commence ses travaux le transformant en grand magasin en 1892 sous la direction de Richard Burbidge. Macy’s ouvre à New York en 1858, Marshall Field à Chicago en 1865, et Karstadt à Wismar en 1881, puis Lübeck en 1884. Prenant place dans des grands bâtiments de plusieurs étages, où le luxe décoratif prévaut, ils tirent parti des progrès techniques (électricité, ascenseurs, escaliers roulants) et

de la question du développement. Or, si ce niveau d’observation demeure manifestement important, il n’est plus (s’il a un jour été) la seule entrée privilégiée pour comprendre le développement, d’autant plus qu’aujourd’hui, avec la disparition progressive des barrières entre les économies nationales, les tendances à l’agglomération en des lieux choisis du globe augmentent. De plus, si les théories du développement appliquées aux pays les plus pauvres ont reconnu à l’époque la relation fondamentale

résultats de recherche sont en effet contrastés, certains allant même à l’encontre du discours prescriptif habituel. Dans ces situations, les caractéristiques de l’environnement familial sont déterminantes. Cooper insiste sur le concept de « Level Playing Field » qui rappelle la variété de situations familiales dans lesquelles les enfants évoluent. Les élèves qui fréquentent les mêmes écoles n’ont pas tous les mêmes accès et les mêmes opportunités (Hancock, 2001). 32 © Haut conseil de l’évaluation de

firmes des Tigres pratiquent également des délocalisations dans les pays du Sud où les salaires sont encore plus bas que chez eux. La Chine n’a pas suivi exactement le même modèle que le Japon mais le pays en a tiré quelques leçons : - Ouverture progressive des frontières en fonction de ses besoins et de l’avancement de son économie. Cette ouverture a été jugée indispensable à son développement avec la création des ZES à partir de 1979. - Politique de diversification industrielle : industrie des biens

réfléchir aux moyens d'améliorer de façon durable le fonctionnement de l'estuaire de la Loire. Après une série d’études réalisées par l’ACEL, les partenaires prennent l'initiative de développer un outil d'aide à la décision : la modélisation. Démarche progressive, la modélisation se déroule entre 1995 et 2000. La première étape consiste à recueillir un grand nombre de données dans de multiples domaines, établir des diagnostics, construire différents outils de simulation et tester plusieurs types de solutions

what about business to business? This is the question that motivated our research, especially what might be the appropriate loyalty program for SMEs in the B to B sector? A question to which we respond by studying existing theories which we compare field studies we have conducted. The purpose of this paper is to propose a roadmap for the implementation of a loyalty program for SMEs in B to B. Key words : Loyalty, loyalty program, B to B, B to C, company, customer, consumer, provider, consumption,

Entrepreneur et entrepreneuriat, Cadres et Entrepreneuriat, Mythes et réalités, sous la direction de F. DANY, Les cahiers du GDR Cadres, Lyon, Acte de la Journée du 6 juin 2002 10 SHANE, S. ; VENKATARAMAN, S. (2000), The promise of Entrepreneurship as a field of research, Academy of Management Review , cité dans LOUE, C. ; LAVIOLETTE, M. (2006), Les compétences entrepreneuriales : définition et construction d'un référentiel, in CIFEPME (Congrès International Francophone en Entrepreneuriat et PME), HEG

est plus difficile à acquérir mais en même temps c'est lui qui donne le cadre pour percevoir et exploiter les opportunités sur les marchés étrangers. L'apprentissage graduel permet l'acquisition du savoir et notamment du savoir tacite de façon progressive, adaptée aux possibilités de l'entreprise. Le but du U-modèle est d'expliquer comment une organisation apprend et comment cet apprentissage influence son comportement d'investissement (Forsgren 2002). Tout d'abord, il décrit l'aspect statique d'une