Rapport Repartition Des Taches D Un

....................................................... 30 TABLEAU 5: DOCUMENT D’ACCUEIL/TRI .......................................................................................................................... 31 TABLEAU 6: FICHE DE REPARTITION DES TACHES ............................................................................................................... 32 TABLEAU 7: COMPTE DE RESULTATS ............................................................................................

et le champ de l’action se trouvent dissociés. Autrement dit, le contrôle est « externe » dans la mesure où il échappe à l’acteur » (De montgolfier, 1996, p. 336). - a posteriori de l’action pour mesurer la performance (Langevin, 1996, p. 30) par rapport à la norme. Il s’inscrit dans ce cadre, dans une logique de « contrôle policier » (Boisvert, 1994) qui informe les gestionnaires du moindre écart qui est constaté, et qui les sanctionnent ou les récompensent. De ce fait, l’objet du contrôle consiste

......................................... 3 I. LES MODES DE RÉPARTITION DES TÂCHES.................................................................... 5 A. POSITION DU PROBLÈME ................................................................................................................. 5 B. RÉPARTITION GÉOGRAPHIQUE ..................................................................................................... 5 C. RÉPARTITION PAR PRODUITS ..............................................

Analyse de la communication interne de l’école Com sup Sommaire I-Contexte A-Structure B-Répartition de l’effectif II-Communication A-Organisation de la communication interne B-Types d’informations véhiculées  C- Les outils de communication interne de Com sup  D-Gestion des flux de l’information  E-Structure de la cible  III-Analyse Conclusion de l’analyse IV-Recommandations stratégiques I-Contexte  Com sup est une école privée spécialisée dans les métiers de la communication au

d’individus dont la coopération est vitale. C’est une construction sociale, son organisation est primordiale. Elle n’est pas indépendante de son environnement, elle a une fonction de répartition des ressources (distribution d’un salaire), de sa production ; elle est aussi influencé par son environnement, direct (rapport avec employeurs, fournisseurs…) et indirect (au travers du contexte économique politique et social). D’un point de vue théorique, on a plusieurs approches : • Les néo-classiques

Limites du TDABC 1/ Les limites de l’évaluation du coût de la sous-activité En effet, on pourrait s’interroger sur le niveau normal d’activité auquel il faudrait rapporter les ressources afin de présenter des coûts homogènes. Kaplan et Anderson (2003, 2004) retiennent environ 80 % de la capacité théorique pour les heures de main-d’oeuvre. Ce taux indique un coût de sous activité et donc un signal de gaspillage de capacité et non une mesure de coût d’opportunité Solutions : pour cela,

Spécialisation verticale par niveaux hiérarchiques. AVANTAGES | INCONVÉNIENTS | * partage et repérage des responsabilités facilités * répartition des missions de chacun * offre de formation du personnel spécialisée et ciblée * savoir-faire des tâches spécialisées et répétitives | * manque de polyvalence et de flexibilité du personnel * monotonie des tâches * manque d’implication du personnel * Cloisonnement des fonctions * Forte dépendance à l’égard des spécialistes | Décentralisation

articulaires, stress et bruit) P Réfléchir à une organisation du travail qui permette de concilier qualité de la prise en charge de l’enfant et qualité de vie au travail des salariés Quelques contraintes évoquées : « travail dans l’urgence », « poids des tâches administratives », « matériel non adapté », « locaux non fonctionnels », « organisation de réunions du personnel après une journée entière de travail », « inquiétude sur l’avenir de la crèche », « manque de reconnaissance du métier », ... P Favoriser

cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes ». Selon Henri Bouquin Le processus de contrôle 1) Pourquoi contrôler ? Au niveau des grandes entreprises, l’objet du contrôle de gestion se résume dans cinq tâches principales : * La prévision, elle mise en œuvre par chacun des services de l’entreprise avec l’aide du service contrôle de gestion. * Le conseil et l’aide, celle fonction est exercée aussi bien auprès des différents responsables opérationnels qu’auprès

 Rapport de stage Pour le Diplôme Universitaire de Technologie Gestion des Entreprise et des Administration HAIM et ASSOCIES Sous la direction de Jean Jacques Haim Du Cabinet Haim et associés Année scolaire : 2013/2014 Fergé Fanny Fanny.ferge@gmail.com Groupe D GEA 1 Code APE : 6920Z Rapport de stage Pour le diplôme Universitaire de technologie Gestion des Entreprises et des Administration HAIM et ASSOCIES Sous la direction de Jean Jacques Haim Du cabinet Haim et Associés