Recommandation Fusion Et Acquisition

[pic] Introduction 2 Chapitre 1 : Présentation de la nouvelle banque 3 Section 1 : Fiche signalétique 3 Section 2 : Le projet de développement 3 Section 3 : Planning des étapes clés de la fusion 4 Section 4 : L’actionnariat 6 Section 5 : Les Domaines d’Activité 7 Chapitre 2 : Organisation de la Banque 10 Section 1 : La Politique Commerciale 11 Section 2 : Le Centre de Traitement Régional C.T.R : 12 Chapitre 3 : Le Compte Bancaire Les Opérations Bancaires 12

est également conseillé l’utilisation d’un déodorant, et " le port de sous vêtements appropriés pendant le temps de travail ". Symboles Mickey : symbole majeur de ce monde de " rêve ". " Disneylook " : l’uniforme, mais également toutes les recommandations des " interdits ". Le port des badges : pour les hôtes : badge avec les oreilles de Mickey ; pour les " cast members ", mention de leur prénom. Langage : directement importé des pratiques américaines : utilisation de prénom, tutoiement ; forte

besoin financier faible. Vache à lait : rentabilité élevé, besoin financier faible Intérêt de cette matrice : La matrice du BCG permet de classer les activités d’une entreprise en 4 catégories et de formuler des recommandations pour chacune d’elle: Catégorie et Recommandations stratégiques Dilemme : Investir massivement pour développer la part de marché ou abandonner l’activité. Vedettes : Investir afin d’entretenir la croissance et maintenir l’avantage concurrentiel. Vache à lait : Maintenir

différences culturelles afin de rendre le partenariat compatible au niveau opérationnel. Enfin, un climat de confiance entre les parties prenantes doit régner. Par ailleurs, Bouygues souhaite vivement qu’Alstom et Areva, leader mondial du nucléaire, fusionne d’ici peu afin de pouvoir aussi se développer dans ce type d’énergie. (cf piste de déploiement) III. Les pistes de déploiement A. Renforcement des activités en Europe En ce qui concerne le premier axe stratégique qui consiste à renforcer

particulièrement de la CBAO (Compagnie Bancaire de l’Afrique Occidentale) Groupe Attijariwafa Bank. Cependant le mécanisme de financement de cette institution souffre de certains blocages, ce qui justifie le choix de notre thème afin de faire des recommandations qui peut être pourront améliorer le mécanisme car l’octroi de crédit occupe de nos jours une place importante dans l’économie nationale. Une économie ne peut prétendre prospérer et se développer sans investissement encore moins sans consommation

rapport avec les prix pratiqués au sein du « keiretsu » parfois trop élevés par rapport au marché. La dette de 22 milliards de dollars associée à la chute des actions sont à l’origine de discussions entre les dirigeants autour de la question d’une fusion. C’est alors que s’engage une recherche de partenaires avec une timide approche en premier lieu Daimler-Chrysler puis la Ford Motor Company se soldant par des échecs. Carlos Ghosn, directeur général adjoint de Renault, souhaite que cette éventualité

établissements, n’appartenant pas aux grands groupes bancaires européens, infléchissent leurs stratégies dans le sens d’une plus grande spécialisation nationale ou européenne et devront envisager une croissance externe dans le cadre du mouvement des fusions-acquisitions transeuropéennes. L’intermédiation financière a ainsi été profondément transformée depuis les années quatre-vingt. L’importance de l’intermédiation bancaire traditionnelle (distribution de crédits à la clientèle et collecte des dépôts) a décru

PARTIE I :PERESENTATION DE L’ORGANISME DE STAGE 7 I. Présentation d’ATTIJARIWAFA BANK : 8 II. Présentation de l’agence d’accueil 10 PARTIE II : LE CONTRÔLE INTERNE. 11 I. Introduction : 12 1. Contexte réglementaire : 12 2. Recommandations de Bâle II : 13 II. Objectifs du contrôle interne: 14 1. Définitions : 14 2. Périmètre du dispositif de Contrôle Interne : 14 3. Les niveaux de contrôle interne arrêtés : 15 4. Domaines et sous-domaines de contrôle BPP :

(1995 ) : Intégration de l’environnement à l’entreprise, coopération inter-entreprises – Moteurs • • Entreprise étendue Besoin de souplesse de reconfiguration de l’entreprise dans un monde ouvert (mondialisation) et évoluant toujours plus vite (fusion,technologie) Collaborateurs – Technologie • • Echanges (Internet – EAI - XML) Standards moins liés à des constructeurs Supply Chain Management Fournisseurs (sens strict) Business Intelligence Données externes ECP – IT – OSI -

| | Infrastructure de |- Contrôle par la famille fondatrice | |l’entreprise |- Croissance par acquisition (Uniroyal-Goodrich, Taurus…) et joint-venture (Shen Yang, Continental…) pour s’assurer l’accès | | |à de nouveaux marchés