Recommandation Stratégique Renault

LES 3 GRANDES PHASES DU PROCESSUS STRATEGIQUE 1. UN DIAGNOSTIC DE LA SITUATION 2. LA FORMULATION DE LA STRATEGIE 3. LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATEGIE Ces 3 grandes phases sont fondamentalement  imbriquées car le mode d’action est directement  issu de la perception et de la caractérisation du  problème El Hadji Alioune DIOUF AFRIDEV INTERNATIONAL CONSULTING 24 12 24/04/2010 La Direction Générale, chargée du  management stratégique • Elaboration du Plan stratégique  • Défi it l Définit les objectifs et les stratégies de la 

Hermès £ LVMH 20. Parmi les décisions suivantes, quelles sont celles (par opposition au marketing opérationnel) ? £ lancer une nouvelle gamme de produits £ £ faire de la publicité radio £ £ organiser un jeu concours £ qui relèvent du marketing stratégique organiser une opération promotionnelle changer le nom d’une marque connue don à une association humanitaire 21. Reliez chacun des organismes suivants à sa fonction principale : a. autorité indépendante chargée de contrôler la légalité des fichiers

la culture nationale et par conséquent un ensemble de valeurs, de mythes, de rites, de tabous et de signes partagés par la majorité des salariés. La culture d’entreprise est une variable essentielle pour expliquer le vécu quotidien et les choix stratégiques réalisés par un groupe social. Comme nous l’avons vu dans la première partie sur la culture nationale, les valeurs sont les préférences collectives qui s’imposent au groupe, les croyances essentielles, les normes qui définissent les façons d’agir

etc. Le diagnostiqueur : fait un état des lieux pour comprendre, avant de définit une problématique (la cause) analyse l’entreprise dans la perspective de cette problématique fait une synthèse sur les causes prévoit un traitement et des recommandations ou des préconisations C’est la démarche de l’expert en diagnostic. Définition : le diagnostic d’une entreprise est un jugement porté sur la situation et la dynamique d’une entreprise ou d’une organisation en fonction de ses traits essentiels

secteurs sociaux. A cet effet, le présent travail, porté plus particulièrement sur la ville de Tanger, vient compléter à son tour les recherches déjà fait antérieurement, et opte ses analyses à diagnostiquer, à évaluer et à proposer des recommandations en vue de minimiser les faiblesses socio-économiques de la ville voire celles de la région Tanger-Tétouan. Pour comprendre ces difficultés interminables, la question qui se pose est de savoir, quelles sont les lacunes des politiques publiques

pratiques Axe 2 : les outils, méthodes et limites. 1. Les méthodes du Knowledge management a- Les méthodes de capitalisation : • la méthode REX (retour d’expérience) • La méthode CYGMA • La méthode MEREX de Renault b- Les méthodes de modélisation • La méthode MKSM • la méthode CommonKADS • La méthode KOD c- Les méthodes de carthographie • Les arbres de connaissance • la méthode KALAM Les outils

]Ø{2òºô$H0[pic]T |ont ils capables d’aller pour acheter ? Cela pose le problème du prix, les cadeaux de distributions… Qu’est ce que l’élément déclencheur de l’achat ? Il faut connaître les réactions des consommateurs : Réaction face à notre marque (Renault n’a pas une image très bonne mais cela ne lui empêche pas de vendre.) Réaction au produit : on peut faire tester des produ« 250€ pour 180 litres » ou « ce n’est pas très payé pour ce volume. » o 3ème partie : Argumentez ! C’est mettre

Management Stratégique Pr. : Fadel DRISSI Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des Entreprises Stratégie d’entreprise @ Ce document est distribué pour une utilisation strictement interne. Il ne saurait être distribué ou utilisé à d'autres fins sans autorisation expresse. Stratégie d’entreprise1 : Sommaire Préambule 1. Introduction 1.2. 1.2. 1.3. 2. Analyse et décisions stratégiques Le cadre général et les objectifs de l'analyse stratégique Du diagnostic à la formulation

keiretsu verticaux évoluent, depuis quelques années, vers un système relationnel moins directif. Après enquête menée auprès des grandes entreprises japonaises, Teramoto [1996] constate que les critères d’organisation inter-firmes sont aujourd’hui plus stratégiques et moins opérationnels. Face à l’intensification de la concurrence et à la mondialisation des marchés, les keiretsu tentent de dégager des synergies interorganisationnelles en mettant en place des systèmes relationnels ouverts et participatifs

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307 III Chapitre L orsque Renault se lance dans les véhicules low cost, il place d’emblée une contrainte forte en termes de prix de vente. Ainsi, Renault décide de lancer une petite citadine en Inde à un prix inférieur à 5 000 €, avec une commercialisation prévue pour 2015. Le problème soulevé par Renault est que sa gamme actuelle offre des prix supérieurs à 5 000 €, alors que la moitié du marché indien se situe en