Recommandation Stratégique Renault

satisfaction des besoins et désires des individus par des biens et services. “CONSUMER IS THE BOSS” B. Marketing stratégique et opérationnel Marketing | Stratégique (Mercatique) | Opérationnel (Marchéage) | Objectifs | Orienter l’entreprise vers les opportunités attractives | S’adapter au marché et agir sur lui, metre en application les conclusions du marketing stratégique | Démarche | Analyse systématique permanante des besoins. Développement des produits adaptées aux attentes | Mise

Difficulté à mesurer les coûts 48 3.10 Augmentation du niveau de prix et forte concurrence à l’achat 49 3.11 Résistance des fournisseurs locaux 50 4. Schéma de synthèse 51 Démarche du sourcing Low Cost chez Renault 52 Préambule 52 Introduction 54 1. Processus de sourcing chez Renault 56 1.1 Sélectionner les fournisseurs 59 1.2 Demande de cotation 60 1.3 Comparaison des offres 60 1.4 Décision de GO / NOGO 61 2. Axes d’amélioration 63 2.1 V3P (Value-up Product Process Program) 63 2.2

Les forces de concurrence C. Les stratégies de base I. Le modèle de Porter 7 Grille de lecture de Porter Configuration de l’environnement sectoriel Forces de concurrence Représentation de l’entreprise Chaîne de la valeur Choix stratégiques possibles Avantage concurrentiel Evolution de l’entreprise / concurrence Compétitivité de l’entreprise A. La chaîne de la valeur 9 Une approche de l’entreprise parmi beaucoup d’autres Description des activités qui aboutissent

Politique économique : depuis la conclusion de l’accord de soutien financier entre le FMI, la CE et la Roumanie en 2009, le gouvernement roumain dispose d’une marge de manœuvre ténue pour mettre en place une politique économique qui échapperait aux recommandations, voire aux exigences de ses bailleurs de fonds. Les principaux axes de cette politique sont les suivants :  Privatisation totale ou partielle des grandes entreprises publiques roumaines : une première liste pléthorique d’entreprises privatisables

devenir de celle-ci reste cependant le plus souvent engendré et orienté par la volonté de cette marque à se développer avec le temps, à innover et à s’adapter à son environnement. De même, son avenir est également dû à son choix d’axes d’image stratégiques qui sont la source même de cette marque étant donné que « le choix de la référence imaginaire est aussi important que le choix des produits de référence ». Enfin, il est possible de créer une marque disjointe de l’entreprise comme Ariel de Procter

absolue de la sauvegarde de la nature.   En fait, l’entreprise peut agir pour des  causes sociales, sociétales… C’est ainsi qu’IBM  s’est longtemps décrite comme une entreprise  citoyenne  en  France,  créant  des  emplois  et  construisant  des  usines.  De  même,  Renault  a  travaillé  pour  la  sécurité  en  sensibilisant  les  enfants dans les écoles à  la sécurité routière.     Dans tous les cas, l’entreprise doit être  attentive  à  ne  pas  perdre  de  vue  son  objectif  premier – correspondant à sa stratégie propre 

Management stratégique PARTIE 1 : LA STRATEGIE, UN PROCESSUS La stratégie est une décision donc il y a des étapes, c’est un processus de décision. Exemple de décision stratégiques : quel métier je vais choisir pour ma future entreprise ? Est-ce que je me développe à l’international ? A) Quelques définitions A.1 La notion de politique générale = corporate policy, politique d’entreprise, ligne directrice, ambition, mission, dessein, volonté, projet d’entreprise. C’est la première étape

susceptible de représentation graphique servant à distinguer les produits ou services pouvant faire l'objet de l'activité d'une personne physique ou morale" Une marque peut être matérialisée par: EXEMPLE Un nom patronymique, géographique, commun Renault, Evian, Éléphant bleu Un terme Libération Une expression La vache qui rit Logotype Un dessin Le crocodile de Lacoste Une couleur Le "jaune Kodak" est déposé Une combinaison chiffre ou de lettre 1.2.3., DOP Un son ou une phrase musicale

III- Analyse stratégique du secteur d’offshoring au Maroc 18 1- Le secteur en chiffres 18 2- Analyse SWOT 19 Partie2 : les acteurs 23 I- Ministère de commerce, de l’industrie et des Nouvelles Technologies 23 II- Organismes de formations 24 III_ Entreprises 30 IV_ CDG 33 Partie3 : Les matrices 35 I- MID 35 II- 2MAO 37 Partie4 : Résultats, interprétations et recommandations 39 I- Résultats et interprétations 39 II- Recommandations 43 Bibliographie

Identifier les points clés permettant de réussir une alliance ou un partenariat. ● Choisir entre les différentes modalités de développement stratégique que sont  la croissance interne, les fusions et acquisitions, les alliances et partenariats. ● Comparer les critères de réussite des fusions, acquisitions, alliances et partenariats. Choix stratégiques q0.1 Introduction Les médias se font fréquemment l’écho de fusions, acquisitions, alliances et partenariats. En 2009, le constructeur au