Relation Entre La Fonction Production Et La Fonction Commerciale

ses chariots de denrées afin de rendre moins pesante la mobilité de ses troupes. De par cette réflexion, Alexandre le Grand avait pensé faire précéder le mouvement de ses armées par l’organisation du ravitaillement. Ainsi Jules César en créant la fonction « logista » chargeait un officier de s’occuper des mouvements des légions romaines pour organiser les campements de nuit et constituer les dépôts d’approvisionnements dans les villes soumises". 1.2- Origines du génie militaire - Du XIII au XVIIIe

c. Relation et interaction avec les autres services : 30 3. Service production : 30 a. Structure : 30 b. Mission : 31 c. Objectifs : 31 4. Le service Magasin et Approvisionnements : 31 a. Structure : 31 b. Missions : 32 c. Objectifs : 32 d. Relation du service magasin

 Section1 : de la distribution physique à la logistique commerciale A- L a distribution : 1. Définition de la distribution : D’après Philip KOTLER et Bernard DUBOIS « la distribution est un ensemble d’activités qui s’exercent depuis le moment où le produit, sous sa forme de distribution, entre dans le magasin commercial du producteur en prend possession » 1 La distribution comprend toutes les activités en rapport avec l’acheminement du produit au destructeur final. Son but est de rendre

INTRODUCTION La communication commerciale sert à se faire connaître, à se faire aimer, à faire connaître ses biens et services, et à les faire utiliser par les consommateurs. L’entreprise doit être aidée dans la communication commerciale. 1. L’IMAGE DE L’ENTREPRISE. L’image de l’entreprise est constituée de l’ensemble des représentations que s’en font les individus, des opinions qu’ils en ont à partir de ce qu’ils perçoivent. 1.1. LES COMPOSANTES DE L’IMAGE. Dans une entreprise, tout est image :

les critères qui suivent. Précision • Connaître l’entreprise • Comprendre les interpolations entre les fonctions de l’entreprise et l’environnement. • Prendre conscience des influences extérieures. • Evaluer sa capacité d’analyser l’environnement de l’entreprise enquêtée. PLAN DE MISE EN SITUATION PHASE 1 : Connaître l’entreprise • • • • • L’approche traditionnelle de l’entreprise Les finalités Les fonctions de l’entreprise Le sociale et l’entreprise La structure de l’entreprise PHASE 2 : Sensibilisation

écrivant l'avenir et le dégagement d'écarts entre réalisations et prévisions pour détecter des dysfonctionnements, repérer les corrections nécessaires, et situer des responsabilités. Nous avons vus que l'objet de la gestion budgétaire est de formuler des prévisions, ces dernières permettant à la direction générale : ü De réaliser aux différents niveaux de l'entreprise l'équilibre idéal, cet équilibre pouvant concerner par exemple les ventes, les productions, les sections homogènes ou les ateliers.

Direction des Relations Entreprises | SERVICE DES STAGES | BILAN DE STAGE 1ÈRE ANNÉE | | Année 2010/2011 – Etudiants de 1ère année – Semestre 2 | Nom de l’entreprise : | - Elior (L’Arche – Etap Hôtel) | Secteur d'activité : | - Restauration - Hôtelerie | Taille de l'entreprise : | - de 11 à 50 personnes | Service d'accueil : | - Service commercial | Intitulé de la mission : | - Hôte commercial | 3 mots-clés : | - Efficacité- Production- Travail en équipe | COMMENTAIRES

(SNF) 3. Les sociétés financières (SF) 4. Les administrations publiques 5. les administrations privées 6. le reste du monde Titre 2 : les opérations économiques 1. les opérations sur les biens et services 1. La production 2. La consommation 3. La formation brute du capital fixe 2. les opérations de répartitions 3. les opérations financières Titre 3 : le circuit économique 1. Définition du circuit économique 2. les flux

ressources . . . . 1.2.2 Choix et coûts d’opportunité individuels 1.2.3 Choix et coûts d’opportunité collectifs. . 1.2.4 Frontière des possibilités de production 2 La théorie néoclassique du consommateur 2.1 La contrainte budgétaire . . . . . . . . . . . 2.2 Les préférences du consommateur. . . . . . 2.3 La fonction d’utilité . . . . . . . . . . . . . 2.4 Fonctions de demande individuelles . . . . . 2.5 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

conflits, manager pour réguler, résoudre les problèmes de son équipe); *répartiteur de ressources (chargé d’attribuer les moyens par rapport aux différents membres de son équipe); *négociateur (peut-être chargé de négocié : participer négociations commerciales, syndicales,…au cours desquelles il représentera l’organisation). IV- Les compétences des managers. -KATZ, 1974 : trois familles de compétences : *compétences techniques : doit avoir des expertises dans des domaines spécialisés, avoir des