Samsung Marketing Opérationnel

Marketing Management Philip Kotler Kevin Lane Keller Delphine Manceau Bernard Dubois Chapitre 19 Piloter le marketing direct, le marketing interactif, le marketing viral et la force de vente Les communications marketing prennent de plus en plus la forme d’un dialogue entre l’entreprise et ses clients. Les marques ne se demandent plus seulement comment contacter leurs clients, mais aussi comment les clients peuvent les contacter et même comment ils peuvent se contacter les uns les autres. Les

étrangères possédant une offre de produits complémentaires des siens. Une méthode qui a fait ses preuves en Europe : la réussite du rachat de l’italien Bticino (en 1989) qui avait permis de doubler le chiffre d’affaires et d’augmenter la marge opérationnelle de 5 pts (17 à 22%) en dix ans, l’acquisition en mai 2000 de la totalité du groupe espagnol Quintela, leader dans son pays, des produits du cablage, et enfin l’acquisition en juillet 2000 de Wiremold qui devrait entraîner une augmentation du chiffre

fidélisation? 6 B) Comment fidéliser sa clientèle? 6 C) Quels sont les profits et bénéfices de la fidélisation? 7 D) En quoi consiste donc un programme de fidélisation ? 8 E) Qu’est ce que l’affiliation ? 11 F) Qu’est ce que le « search engine marketing » ? 11 G) Système en silo ou le cross canal ? 11 H) L’importance de la loi de Pareto 20/80 : 12 II) ANALYSE DES PROGRAMMES DE FIDELISATION SUR LE MARCHE : 13 A) Sur le marché en général 13 B) Sur marché du sport 20 Partie 2- Création

stratégie par domaines d’activité stratégique. 1. La nature des dÉcisions stratÉgiques Selon Grant, « la stratégie est une sorte de lien entre l’entreprise et son environnement ». Une décision stratégique se distingue d’une décision tactique ou opérationnelle par de nombreux points : a) Orientation à long terme Une décision stratégique engage l’entreprise sur une longue période, notamment en termes d’allocation des ressources (financières, humaines, matérielles, etc.), contrairement aux décisions

stratégie par domaines d’activité stratégique. 1. LA nAturE dES dÉCISIonS StrAtÉgIquES Selon Grant, « la stratégie est une sorte de lien entre l’entreprise et son environnement ». Une décision stratégique se distingue d’une décision tactique ou opérationnelle par de nombreux points : a) orientation à long terme Une décision stratégique engage l’entreprise sur une longue période, notamment en termes d’allocation des ressources (financières, humaines, matérielles, etc.), contrairement aux décisions tactiques

groupe Renault, constructeur français est aujourd’hui un groupe automobile multimarque, ayant acquis une dimension mondiale par son alliance avec Nissan, l’acquisition du constructeur roumain Dacia et la création de la société sud-coréenne Renault Samsung Motors. 1.1.2. La stratégie du groupe Renault poursuit une stratégie de croissance rentable s’exprimant au travers de trois axes : □ Compétitivité : Etre le constructeur le plus compétitif sur ses marchés en ternes de qualité, de

performance entre 15 et 20 connexions. Un équipement APC Smart UPS 220 & Battery Pack RT6000 permet de sécuriser l’équipement électrique dans la salle serveurs, et de procéder à une coupure en toute sécurité en cas de panne d’électricité. Un grand écran Samsung couplé à un serveur Net Display Systems permet de diffuser des spots d’information / textes / présentations / vidéos etc. dans le hall d’entrée principal. 2.5 Dispositifs de sécurisation du site Dispositif anti-intrusion sur tous les accès potentiels

parle de fonction de veille (informationnelle, commerciale, technique…). La fonction du marketing (entre autres) consiste à appréhender ces changements pour anticiper sur l’avenir et susciter de nouveaux besoins. En fonction de l’intensité et de la proximité des « flux » qui s’établissent entre l’entreprise et son environnement, on peut mettre en lumière deux types d’environnement (voir aussi cours de marketing) : -L’environnement immédiat ou micro environnement -L’environnement éloigné ou macro

assuré par le Groupe de recherche en Socio-Economie de Renault. Le GSE envisageait de transposer la fonction de Cooperation Process Manager sur d’autres projets de coopération de Renault, suite à l’alliance avec Nissan, au rachat des marques Dacia et Samsung ou au rachat de l’usine Avtoframos en Russie. Donc, c’est dans ce contexte, qu’au fur et à mesure du déroulement de notre recherche, nous avons été amené à exercer la fonction de CPM chez Dacia ; cela a été réalisé dans le cadre d’un nouveau projet

Markting Opérationnel Groupe 5, 2ème Année Techniques de Commercialisation Washoes Martin TESSIER Valentin DAUGERON Clair HETIER Laura PINTO David Bois Plan Politique Produit 4 1. Marché Français de la machine à laver le linge. 5 1.1. Tendances : 5 1.2. Chiffre : 6 2. La concurrence. 7 3. Les besoins. 8 4. Présentation du produit. 9 4.1. Le concept : 9 4.2. Le fonctionnement : 9 4.3. Pourquoi Washoes ? 11