Segmentation Et Positionnement Peugeot

une production originale, même dans les secteurs les plus classiques (agro-alimentaire, horticulture, …), soit sur la sophistication de produits banalisés (ex. textile et prêt à porter italiens). La nouvelle économie offrira des opportunités de positionnement liées à des niches de marché à créer ou à consolider (multimédia à Angoulême [F], reconnaissance vocale dans la Flanders Language Valley à Ieper [B]). La spécialisation régionale peut également s'appuyer sur les notions d'économie sociale, de

conduite de son directeur général.  Le patron de la division n’est pas le seul à développer un profit de généraliste. Cette structure se prête à l’attribution de responsabilités de centre de profit, soit au niveau géographique, soit par la segmentation par la ligne de produit en plusieurs SBU différents.  Les décisions peuvent être descendues à des niveaux plus bas, libérant ainsi les niveaux élevés de la hiérarchie pour des préoccupations plus stratégiques.  Des tensions peuvent naître

globaux mais on va essayer de les distinguer :  Concept de segmentation stratégique : méthode qui se centre sur la demande globale adressée à l’organisation. On divise cette demande globale en sous ensemble homogène que l’on appelle segments. Un segment est défini par les catégories sociaux-professionnelles, par le niveau de revenu, par un ensemble d’habitude de consommation, par la localisation des consommateurs.  Segmentation stratégique : (concerne la demande) méthode qui analyse la demande

possède les mêmes signification, identité et valeurs (comme McDonald’s et Sony) et emploie les mêmes principes de stratégie et de positionnement (comme Gillette). Le positionnement de la marque est l'image mentale qui lui est associée. Si on associe la marque globale à un prix élevé ou à une tranche d'âge particulière sur le marché domestique, elle véhiculera ce même positionnement à travers le monde. Enfin, elle utilise autant que possible le même marketing mix. L'essentiel est que les principes stratégiques

........................ 48 3.1 Diagnostic (macro et micro économique) ................................................. 49 3.2 Problématique ....................................................................................... 51 3.3 Positionnement ..................................................................................... 51 3.4 Objectifs ............................................................................................... 51 3.5 Cibles ......................

stratégie marketing dans les services • Équilibrer son portefeuille d'activités en fonction du cycle de vie des services. • La segmentation : spécificité en marketing des services. • Le ciblage et l'intégration de la valeur client. • Le processus de décision client en achat de services : un outil, le "GRID". • Déterminer un positionnement pertinent. 3. Concevoir le "mix services" • Identifier les services créateurs de valeur : services basiques et périphériques.

responsables de ces domaines. Cependant le simple regroupement de spécialistes ne suffit pas à créer une équipe inventive: - la présence de la direction générale, - indispensable-, créée des réflexes de positionnements hiérarchiques qui brident la création aux bénéfices d’intérêts personnels; - Pour l’avancement du projet, il est utile d’atténuer la participation de certains, ou de favoriser celle d’autres, selon leur caractère, sans

par rapport à la marque et de l’environnement présent au moment du contact. C’est pourquoi, les entreprises abandonnent peu à peu le marketing de masse, le tarif unique et se lancent dans une vraie stratégie de différenciation, c’est-à-dire de segmentation des consommateurs en fonction de leur degré de fidélité à l’enseigne. Une fois ce choix opéré, toute l’action commerciale visera à encourager les fidèles en les récompensant et à décourager la fréquentation des « cherry pickers » ou chasseurs de

par rapport à la marque et de l’environnement présent au moment du contact. C’est pourquoi, les entreprises abandonnent peu à peu le marketing de masse, le tarif unique et se lancent dans une vraie stratégie de différenciation, c’est-à-dire de segmentation des consommateurs en fonction de leur degré de fidélité à l’enseigne. Une fois ce choix opéré, toute l’action commerciale visera à encourager les fidèles en les récompensant et à décourager la fréquentation des « cherry pickers » ou chasseurs

qui appartiennent aux grands groupes familiaux au Maroc, au nombre d’une dizaine, réalisent à eux seuls 25 à 30 % du PIB. Parmi eux : L'ONA : Centrale laitière, Bimo, Cosumar, Managem, Axa Assurances, Marjane (avec Auchan), Sopriam (importateur Peugeot/Citroën), Tractafric, Brasseries du Maroc… Groupe Benjelloun: Bmce, Basf, Saida Star Auto, Maghrebail, Salafin, Cfg, Maroc Soir…) Groupe Chaâbi: Holding Ynna: Dimatit, Aswak Assalam , Super Cérame, Plastumar, Snep, Hôtellerie, Textile, Agroalimentaire