Segmentation Nestlé Waters

d’une stratégie « multirégionale » : des filiales régionales et une méthode de gestion décentralisée. Pour Porter (in Fernandez 1993), il existerait trois options stratégiques pour la FMN : une domination par les coûts ou la différenciation, une segmentation mondiale (segment particulier avec couverture géographique mondiale) et enfin la pénétration de marchés protégés en exploitant les sensibilités régionales particulières. Hamel et Prahalad (In Fernandez, 1993) proposent eux aussi trois stratégies

fabricants de couches, par exemple, utilisent le marketing direct pour s’adresser aux parents de jeunes enfants à l’âge habituel où la taille des couches change afin de leur présenter le produit nouvellement adapté aux besoins de leur bébé. De même, Nestlé construit en permanence un fichier d’adresses de jeunes mamans et leur envoient des informations sur les produits, des conseils, des bons de réduction, des échantillons et des cadeaux. En général, le marketing direct bénéficie d’une attention plus

fabricants de couches, par exemple, utilisent le marketing direct pour s’adresser aux parents de jeunes enfants à l’âge habituel où la taille des couches change afin de leur présenter le produit nouvellement adapté aux besoins de leur bébé. De même, Nestlé construit en permanence un fichier d’adresses de jeunes mamans et leur envoient des informations sur les produits, des conseils, des bons de réduction, des échantillons et des cadeaux. En général, le marketing direct bénéficie d’une attention plus

d'activités qui crée de la valeur. Il convient donc de déterminer les différents domaines d'activités stratégiques de l'entreprise. B. la stratégie par domaine d'activité stratégique (DAS). Le découpage d'une organisation en DAS s'appelle la segmentation stratégique. Elle est complexe à mener car subjective. En effet, il faut regrouper des activités suffisamment homogènes pour qu'elles aient les mêmes facteurs clés de succès. De la pertinence du choix des DAS dépendra la cohérence de l'ensemble

modèle pest 2. Les tendances structurelles 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité stratégique 1. Les fondements de la segmentation stratégique 2. Les frontières de la segmentation stratégique 9. La chaîne de valeur 1. La structure de la chaîne de valeur 2. L’analyse de la chaîne de valeur 3. De nouvelles configurations de création de valeur VII 22 22 24 26 26 28 30 30 31 34 34 35 36 Table

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .112 Les autres applications du data mining client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .114 La présentation des concepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .114 La segmentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .116 Les modèles prédictifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .123 Le data mining . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

prises par chacun. Par exemple, l’association ECR Europe regroupant des distributeurs et des producteurs européens, a mené des études type Efficient Unit Loads (EUL). L’une d’entre elle a regroupé 11 producteurs (Danone, Gillette, Kellogg’s, Mars, Nestlé, Heineken, Oetker, L’Oréal, Procter & Gamble, Sara Lee, Unilever) et 10 distributeurs (Atlantic, Auchan, Edah, FDB, ICA, Karstadt, Promodès, La Rinascente, Spar, Tesco). Elle a eu pour vocation d’étudier le design le plus adapté des contenants tels

différenciée n’est perçue et valorisée que par un segment de marché Stratégies d’amélioration Stratégies de spécialisation Stratégies de limitation Stratégies d’épuration Segmentation à postériori provoquée par l’offre différenciée Différenciation de différence Différenciation par le bas Segmentation à priori déterminant le caractère spécifique de l’offre différenciée 3.6- Les outils de différenciation : 3.6.1- La différenciation par produit2 : Il s’agit d’une dimension

différenciée n’est perçue et valorisée que par un segment de marché Stratégies d’amélioration Stratégies de spécialisation Stratégies de limitation Stratégies d’épuration Segmentation à postériori provoquée par l’offre différenciée Différenciation de différence Différenciation par le bas Segmentation à priori déterminant le caractère spécifique de l’offre différenciée 3.6- Les outils de différenciation : 3.6.1- La différenciation par produit2 : Il s’agit d’une dimension

consommations intermédiaires : en réduisant certains coûts, les entreprises sont ainsi en mesure de dégager davantage de valeur ajoutée sans avoir à augmenter leurs prix - une stratégie d’accroissement de la valeur des produits (par la différenciation, la segmentation) permettant de vendre plus cher les produits fabriqués (PENNORS et DAVID, 2001). Ces deux stratégies sont expliquées en annexe 1. Ces deux grandes orientations ne s’opposent pas réellement entre elles. Il s’agit en réalité des deux faces d’une