Structure Fonctionnelle Apple

suiveur) • Capacités de R&D (introduction d’innovations de procédé ou de produit) • Position de coût (montant des investissements de productivité) • Utilisation de la capacité de production • Politique de prix • Niveau d’endettement • Structure de capital (entreprise indépendante ou filiale) • Relation avec des groupes d’influence (État, investisseurs, etc.) • Taille Indicateurs de construction des groupes stratégiques - 22 - Broad PRODUCT RANGE Narrow National GEOGRAPHICAL SCOPE

bon ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Python ou pas Python ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 5 5 6 3 Premiers pas en Python 3.1 Utilisation de Python . . . . . . . 3.2 Structures de base . . . . . . . . 3.3 Constructions . . . . . . . . . . . 3.4 Autres éléments sur les séquences 3.5 Exercices . . . . . . . . . . . . . 4 5 6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

nouveaux magasins FNAC Verte : Implantation → En périphérie : galeries marchandes Surface → 2000m² Nombre de collaborateurs en magasin → 50 salariés Mission → Simplifier les achats de la clientèle FNAC dans un environnement à la fois fonctionnel et convivial Cible → Familiale Assortiment présenté en magasin → * Offre la plus complète en produits techniques (micro, TV, téléphonie, vidéo, …) * Plus de 16000 références en disques et vidéos * 30000 références en livres

commerce organisé 90 000 magasins 600 000 salariés Chiffre d’affaires annuel supérieur à 110 milliards d’euros (20% du total des ventes du commerce en France) Le commerce organisé joue un rôle moteur dans la modernisation de l’offre marchande. Sa structure permet de réaliser des économies d’échelle, non seulement dans l’approvisionnement, mais aussi dans l’exploitation des points de vente. Elle assure, surtout, une maîtrise de fonctionnement basée sur des avancées technologiques qui n’ont rien à envier

une poubelle dans laquelle les participants à la décision jettent différents problèmes et différentes solutions, qui, en se rencontrant par hasard, font ressortir des choix. Ce modèle n'est applicable que dans les organisations qui n'ont pas de structure hiérarchique bien définie (par exemple, les entreprises familiales où tout le monde décide de tout). • Il est évident que la prise de décision est une chose complexe car elle est soumise à des contraintes économiques, temporelles et techniques,

sa gestion, l'amélioration de la formation et un partenariat avec les institutions de for¬ mation, une participation à la formation continue, etc. En somme, une logique d'action est professionnelle ef professionnalisante, lorsqu'elle cherche à structurer un champ d'activité - dans le cas qui nous préoccupe, l'ensei¬ gnement -, en référant à une définition à la fois spécifique ef élevée de la fonction remplie et des compétences nécessaires à son accomplissement, à le faire recon¬ naître comme essentiel

12 14 16 17 Programmes M1 Management des entreprises Marketing et communication Gestion / Finance International Management International Finance 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 60 61 62 63 64 Programmes M2 (Fonctionnels, sectoriels et internationaux) MBA Finance MBA Audit et contrôle de gestion MBA Management et droit des affaires MBA Gestion des patrimoines MBA Achats et Supply Chain MBA Marketing et publicité MBA Communication, médias et événementiel MBA Marketing

Thompson Williams (Lord Kelvin) pour résoudre les équations différentielles. Le premier succès de ces machines était un dispositif électromécanique construit par Vannevar Bush et ses collègues du Massachusetts Institute of Technology (MIT) en 1930. La structure de base était constituée d’une large table horizontale. Des intégrateurs de disques et de roues étaient arrangés de sorte de la came pouvait être couplée de plusieurs façons. Chaque type de problème nécessitait beaucoup de temps pour les connections

Bain (1930). - C’est le « paradigme SCP » (structure-comportement-performance) - L’idée est que les comportements des firmes sont largement déterminés par les structures de secteur, c’est-à-dire le nombre et la taille des offreurs. - Ces structures secteurs sont elles mêmes dépendantes de conditions de base. METHODE SCP Déterminants des structures sectorielles Barrières à l’entrée Différenciation des produits Effets d’exportation Maturité du secteur Structures sectorielles Nombre de firmes Taille des

Entités Associations Cardinalités Données, connaissances et choix Types d’associations A. Les associations hiérarchiques B. Association porteuse de propriétés VI. Modèle complexe 1 A. Duplication d’informations B. Contrainte d’intégrité fonctionnelle C. Vision instantanée et historique D. Transitivité minimum VII. Exercices commentés PARTIE 5 : LE MODELE LOGIQUE DES DONNEES (MLD) I. II. III. IV. V. Exemple de présentation Transformation des entités Association hiérarchique Association non hiérarchique