Swot Marché Touristique Européen

Concept 3 1.2. Plateforme internet 3 1.3. La marque 3 1.4. Entreprise (Qui, Pourquoi, Où) 3 1.5. Administratif (statut entreprise SARL, juridique) 4 2. Le Client 4 2.1. Client 4 2.2. Prestataires 4 3. Marketing 4 3.1. Le Produit 4 3.1.1. Marché Potentiel 5 3.1.2. Concurrents 6 3.2. Prix 6 3.2.1. Système de paiement 6 3.2.2. Estimation / Activité 7 3.3. Stratégie Commerciale 7 3.3.1. Lancement 7 3.3.2. Dévelloppement 7 3.3.3. Fidélisation 7 4. Ressources humaines 7 5. Finance 7

risque d’organisations communiquant sur leurs soit disantes actions en faveur de l’environnement qui se révèlent n’être qu’artifices, on aurait alors des retombées négatives, préjudiciables à l’image d’ autres entreprises qui seraient sur le même marché. o A l’échelle des nations : une certaine ambiguïté subsiste : comment faire comprendre aux pays en voie de développement de ne pas suivre le chemin des pays riches, afin qu’ils ne reproduisent pas leurs erreurs, aujourd’hui lourdes en conséquences

Chargée de cours : Anne-Sophie Tassou Année universitaire 2007/2008 Sommaire page Analyse externe …………..………………………….……………………………4 Le marché de la restauration rapide …………………………………………...………......4 Quantification du Marché ……………………………………………………………………... 4 La taille du marché ………………………………………………………………………………..…4 Marché réel et marché potentiel ……………………………………………………………………5 Structure des ventes………………………………………………………….………………………5 Le micro-environnement …………………………………………………………….………….6

Civile : Associations et ONG Locales .................................................................... 60 XV. La Coopération Internationale dans la Région... 62 XVI.. Plans stratégiques existantss ......................................... 66 ANALYSE SWOT (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) Lignes Directrices de la Région 68 70 LA REGION DE TANGER – TETOUAN. DYNAMIQUES ET TENDANCES ........................ 21 • • • • • • Dynamiques .....................................................

saisit une nouvelle opportunité de croissance avec l’acquisition d’une participation de contrôle dans Puma, un leader mondial et une marque de référence dans le monde du Sportlifestyle. Ainsi, PPR poursuit le développement de ses activités sur les marchés les plus porteurs, au travers de marques puissantes et reconnues. Aujourd'hui, Pinault-Printemps-Redoute se concentre sur ses deux segments les plus porteurs, la Distribution Grand Public et le Luxe. 2003 : une étape majeure dans la transformation

……………………….. 2.5.2. 2.5.3. 2.5.4. 2.6 Conditions de réussite de l’East African Community……. Pourquoi l’adhésion du Burundi à l’EAC ?........................ Appréciation des Burundais sur l’adhésion du Burundi dans l’EAC…………………………………………………… L’analyse SWOT de l’entrée du Burundi dans l’East 9 10 12 12 14 15 19 19 20 20 21 23 24 24 25 25 27 30 31 iv African Community …………………………………………. 2.6.1. 2.6.2. 2.6.3. 2.6.4. 2.7. Les atouts…………………………………………………….. Les faiblesses……………………………………………

la société Minelli (chaussures de moyen de gamme). Entrée sur le marché de l’habillement avec la création des premiers magasins discount de périphérie « Les Halles aux Vêtements » 1985 Prise de contrôle de la société SAG Chaussures (enseignes Dressoir, Raoul, Pinet). 1986 Lancement de l’enseigne Orcade destinée à remplacer les enseignes Dressoir, Raoul, Byron et Monclair. 1988 Renforcement des positions du groupe sur le marché de l’habillement avec une prise de participation dans Adolphe Lafont

stratégiques du groupe concernant le marché du luxe et sa clientèle. Le groupe a également eu des choix stratégiques quant à sa clientèle et les marchés régionaux exploités. - stratégie clients Le groupe a décidé de d’élargir sa clientèle cible. Le groupe a repensé sa gamme de produits afin de toucher un public plus large, en créant des lignes de produits plus accessibles, et en élargissant sa gamme d’accessoires de maroquinerie. - la conquête de nouveaux marchés Le groupe qui avait déjà

évolutions sociétales et technologiques.Sur le segment de la location de courte durée de véhicules, plusieurs facteurs sont favorables aux professionnels : évolution du rapport à la voiture (de la possession à l’usage), hausse de la fréquentation touristique, hausse des coûts fixes et d’entretien des véhicules et difficultés croissantes de stationnement dans les grandes agglomérations (saturation, coût).Les pressions concurrentielles sont accentuées par l’arrivée de nouveaux concurrents qui exploitent

Michelin fondent Michelin et Cie en 1889, près de la place des Carmes, à Clermont-Ferrand. À cette époque, seul cinquante-deux personnes travaillent dans l'entreprise. Un peu plus d’un siècle plus tard, l’entreprise s’érige en véritable mastodonte du marché des pneumatiques, avec des ventes nettes qui s’élèvent à 21,474 milliards d'euros en 2012, ce qui la place à la deuxième place derrière Bridgestone (24,043 milliards d'euros), et devant Goodyear (soit environ 15,724 milliards d'euros). Michelin a