Wal Mart Analyse Stratégique

le rôle de la réglementation et les politiques des collectivités locales et des gouvernements dans les choix logistiques opérés et enfin la logistique et le commerce électronique. On constate bien qu’on s’intéresse de plus en plus à la dimension stratégique et organisationnelle de la logistique. Ainsi les domaines les plus porteurs de changements pour le logisticien de l’avenir relève d’une dimension structurelle, dimension fonctionnelle, dimension environnementale et une dimension géographique.

Veille stratégique Organiser la veille sur les nouvelles technologies de l'information -0- Le CIGREF Finalité : « Promouvoir l'usage des systèmes d'information comme facteur de création de valeur pour l'entreprise ». Le CIGREF, Club Informatique des Grandes Entreprises Françaises, a été crée en 1970. Il constitue un lieu privilégié de rencontres et d'échanges d'informations entre les responsables des grandes entreprises françaises et européennes utilisatrices d'importants systèmes d'information

conscience que nous devrons rapidement nous habituer à voir des multinationales d’autres pays industrialisés émergents. La Chine compte déjà 25 entreprises parmi les 500 plus grandes, l’Inde 6 et le Brésil 5. Classées selon le chiffre d'affaires, Wal-Mart a remporté la première place en 2007, suivie de près par Exxon Mobil. Viennent ensuite les autres entreprises pétrolières Shell et BP et en cinquième et sixième place, nous retrouvons les constructeurs automobiles General Motors et Toyota. Pour clôturer

électroniques regroupent donc les technologies et les outils qui permettent de réaliser et d'implanter ces applications et ces procédés d'affaires. Trois composantes clés aident à faire un succès d'un projet d'affaires électroniques: • • • un cadre stratégique (les compétences de base de l'entreprise); une orientation clientèle; la possibilité de profits. b. Historique du commerce électronique C'est en 1960 qu'est apparu l'EDI (Electronic Data Exchange) afin d'échanger des documents dans un format standard

Chapitre 3. Les limites du pouvoir manageurial .................................................. 17 Thème 2 Le processus et le diagnostic stratégiques .................................................... 24 Chapitre 4. La définition du produit ........................................................................ 24 Chapitre 5. Le processus stratégique ...................................................................... 32 Chapitre 6. Le diagnostic interne ................................

deux axes. Une partie analytique où le fonctionnement du buzz online sera analysé, puis une partie plus prospective, où nous envisagerons l’avenir du buzz. Notons que les théories proposées dans cette deuxième partie ne sont pas établies. Il s’agit d’une analyse faite sur la base des éléments existants aujourd’hui, et qui, propres au monde d’Internet évoluent très vite. Nous envisagerons le buzz dans son aspect stratégique, comme solution pour les entreprises qui s’intéressent aux nouvelles façons

ANALYSE DU POSTE DE GÉRANT DE SERVICE CHEZ COSTCO Par SOMMAIRE INTRODUCTION 4 MANDAT 1 : La gestion stratégique des ressources humaines 5 MANDAT 2 : L’analyse des postes et l’organisation du travail 7 MANDAT 3 : La gestion prévisionnelle des RH 12 MANDAT 4 : Le recrutement 14 MANDAT 5 : La sélection 16 MANDAT 6 : L’évaluation du rendement 19 MANDAT 7 : Le processus de développement des compétences 20 MANDAT 8: La rémunération 22 CONCLUSION 32 BIBLIOGRAPHIE 33

processus nécessitent des méthodes plus innovatrices, tel que l'échantillonnage, ou le recueil de cas ; des systèmes d'information sont alors élaborés pour répondre à ces caractéristiques. De la même façon des systèmes d'information sont utilisés pour analyser sur une longue période des modèles de performance et optimiser la conception et l'exécution d'un processus. 2) Intégration et coordination d'activités et de processus Quelles que soient l'organisation et la structure des processus d'une entreprise

B. La demande (les clients) C. L’environnement (macro-environnement) III. Domaine d’activité stratégique IV. Stratégies actuelles A. Etre présent sur tous les secteurs de la cosmétique B. Offrir aux marchés des produits innovants C. Devenir un acteur majeur à l’international D. Exploiter des nouveaux canaux de distribution E. Réaliser des alliances stratégiques pour optimiser ses structures et créer des synergies F. Consolider ses valeurs à long terme G.

météo ( saison ) ! L: Loi anti-pourriels, casque et veste obligatoires * voir sources PESTEL ANALYSE DE LA COMPÉTITION PORTER Grand pouvoir de négociation des fournisseurs, car : Peu nombreux Plusieurs se trouvent à l’extérieur du pays Produits spécialisés haut de gamme Produits bas de gamme vendus chez des détaillants non spécialisés comme : Costco, Wal-Mart… Prix plus bas (rapport qualité/prix) Intensité de la concurrence actuelle : Industrie petite