Zara Force Concurrentielle Porter

coeur   du   métier,   ce   module     recouvre   tout   naturellement l'ensemble   des   fonctions   du   référentiel   d’activités   professionnelles,   à l'exception des tâches relatives à   la négociation proprement dite et au management de la force de vente. L'ensemble des savoirs du module "management de  la relation client " permet de développer les compétences telles l’exploitation et le partage de l’information   commerciale   ainsi   que   l’organisation   et   la   gestion   de l'activité

sous-vêtement fin: satisfaction du premier achat et renouvellement de l'achat. Lassitude du 100% coton. Adhésion de l'épouse au premier achat. ❖ L'attitude d'achat: - cognitive: les dessous pour homme sont majoritairement moulants et facile à porter. Suivent bien les mouvements du corps. - affective: ce sont des dessous élaborés et innovants, ce sont produits jeunes. - conative: l'achat est direct, on peut utiliser le produit immédiatement. La fourchette de prix est large, tout le monde peut

nombre restreint de distributeurs en fonction de certains critères : taille du magasin, compétence des vendeurs, emplacement, agencement, image de marque... Le canal de distribution est intégré à l’image de marque du produit. Les parfums, le prêt-à-porter haut de gamme utilisent souvent ce mode de distribution (Chanel, Yves Saint-Laurent…). b. Distribution nationale VS distribution internationale Si on ne parle que de circuit de distribution au niveau national, l’on parle de mode de présence

permettre à l’enseigne de développer ses parts de marché. L’année 2007 est cruciale pour le BHV, car l’enseigne investit pour agrandir, rénover, transformer ses anciens entrepôts en surface de vente BHV, comme par exemple le B.H.V homme qui a ouvert ses portes le 7 mars 2007 et qui propose un espace très vaste entièrement dédié aux hommes. Nous pouvons encore citer l’espace MOTO du B.H.V rue Rivoli qui propose tous les produits et accessoires concernant la Moto. De plus le BHV a inauguré un nouvel espace

l’internationalisation des distributeurs 10 3.1.Les raisons économiques  10 3.2.Les raisons politiques  10 3.3.Les raisons financières  10 3.4.Les raisons réglementaires  10 3.5.Les raisons socio-économiques  11 3.6.Les raisons concurrentielles  11 3.7.Les raisons technologiques  11 4.Les Différentes Législations 12 5.Comment s’internationaliser ? 14 5.1.Les préalables à une internationalisation réussie. 14 5.1.1.Disposer de concepts forts sur son marché domestique

raffiné, atteint des prix de revient très élevés et des prix de vente peu concurrentiels. Seuls les produits de luxe moins élaborés, plus diffusés et plus accessibles se diffusent à des prix moyens, les coûts de production étant réduits grâce aux économies d’échelle. Les produits de luxe très accessibles sont conçus pour des classes aux revenus moyens et intermédiaires, acquéreurs sur des marchés massifs et concurrentiels, et doivent être mis en vente à des prix très étudiés. ❖ Une distribution

: une croissance élevée et des taux de marges toujours plus forts. Aujourd’hui encore, la maroquinerie reste l’un des segments du luxe qui résiste le mieux à une conjoncture mondiale dégradée. Très attractif, ce marché devient logiquement très concurrentiel. Il constitue un axe de diversification privilégié pour les marques de luxe et de mode. Si l’on évoque le mot « accessoires », un nombre incalculable de pages de magazines nous vient en mémoire. Ces cinq dernières années, les magazines nous

du marché 1.3.Les facteurs influençant l’évolution du marché 2. Le secteur ou l’industrie 2.1.Définitions 2.2.L’analyse de la structure sectorielle 2.2.1. Présentation du modèle d’analyse 2.2.2. Application du modèle des 5 forces concurrentielles de Porter 2.3.Typologie et facteurs d’évolution des secteurs 2.3.1. Typologie 2.3.2. Facteurs 3. La filière 3.1.Définitions 3.2.Utilité de l’approche par la filière 3.3.Illustration de la filière CHAPITRE 3. CONNAITRE L’ENVIRONNEMENT : L’INFORMATION

l’hyperspécialisation (chaussures à La Halle) aussi bien qu'à la multispécialisation (jardin, animaux et arts décoratifs chez Truffaut). Mais où se situe la frontière ? Cette tendance et cette indétermination posent le problème de la définition du champ concurrentiel : de nouveaux concurrents apparaissent, d’anciennes concurrences s’atténuent voire disparaissent. L’emprise de l’offre se trouve également dans les données disponibles pour analyser la formule de distribution. Les sources statistiques disponibles

d’achat 217 Segmenter le marché et choisir les cibles 247 Quatrième partie Construire une stratégie marketing autour de marques fortes 9. Développer le capital marque 10. Définir le positionnement 11. Maîtriser la dynamique concurrentielle 275 313 337 © 2012 Pearson France – Marketing Management, 14e édition – Philip Kotler, Kevin Keller, Delphine Manceau livre-ST372-7632-Kotler14.indd 5 27/03/12 13:02 VI Sommaire Cinquième partie Construire l’offre 12