école De Planification Mintzberg

qui reconnaisse l'influence des contraintes structurelles tout en examinant la manière dont, face à de telles contraintes, s'élaborent les stratégies des acteurs. 0.4. Du manager au système d'action 0.4.1. L’étude du rôle des managers: de Fayol à Mintzberg A. Fayol et Urwick Au début du XXe siècle, les activités administratives commencent à prendre une certaine ampleur, mais leur prise en compte effective dans les pratiques managériales reste faible, tant l'attention des responsables continue à être

marketing, c’est-à-dire en plaçant en tête de liste des priorités la satisfaction du client ou de l’usager. Je remercie encore une fois notre collègue pour avoir consacré temps et énergie à cette noble cause. Réjean Savard, Ph. D. Professeur titulaire École de bibliothéconomie et des sciences de l’information (EBSI) Université de Montréal © 2005 – Presses de l’Université du Québec Édifice Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Québec, Québec G1V 2M2 • Tél. : (418) 657-4399 – www.puq.ca Tiré

cantonale/communale Arrangement politico-administratif de m ise en œuvre Etablissement de plans d'action stratégiques pour l'exécution Plans d'actions pour la mise en œuvre Formulation (plus ou moins participative) d'outputs Outputs Adéquation de la planification Adéquation de la structure mise en œuvre Cohérence et légalité des programmes administratifs Adéquation et efficience de la production d'outputs Décisions des groupes-cibles de modifier leur comportem ent conformément aux outputs Impacts

humains et organisationnels, qui conditionnent la réussite de tout changement, restent mal compris et faiblement pris en compte tant au stade de l’étude qu’à celui de la mise en place d’une fusion ou acquisition. Hypothèses 1- Le manque de planification dans la phase de préparation fausse le déroulement du changement et fait apparaître des dysfonctionnements. 2- La compatibilité organisationnelle entre les entreprises permet de faciliter le processus d’intégration et de parer certains dysfonctionnements

conseil en stratégie Bain & Company l’a bien compris : il publie périodiquement un palmarès des outils de management. L’édition 2007 (Rigby, de Leusse, 2007) met en avant les dix suivants (Top ten tools), considérés comme les plus utilisés : – planification stratégique (strategic planning); Le conseil dans son contexte 13 – – – – – – – – – gestion informatisée de la relation clients (customer relationship management); segmentation de la clientèle (customer segmentation); analyse comparative

développement de la profession, les auteurs se sont demandé si les enseignants porteurs de projets innovateurs faisaient preuve d’habiletés argumentatives et créatives. C’est ce qu’ils ont tenté de voir en analysant le discours d’enseignants d’une école innovatrice de type alternatif dans sa première année de fonctionnement. © 1999 – Presses de l’Université du Québec Édifice Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Québec, Québec G1V 2M2 • Tél. : (418) 657-4399 – www.puq.ca Tiré : L’enseignant

sociaux et, plus largement, sur l’économie, il faut 2 3 M. FOUCAULT, Dits et écrits, 1954-1988, volume IV, Gallimard, Paris, 1994, p. 180. M. BERRY, Une technologie invisible ? Le rôle des instruments de gestion dans l’évolution des systèmes humains, École polytechnique, Paris, 1983. Introduction 7 donc comprendre les savoirs techniques qui sous-tendent le management. L’originalité de l’ouvrage repose ainsi sur la mobilisation des savoirs techniques en management au service d’un projet critique

...................................................................................... 53 Guy Miguet et Florence Osty ............................................................................................................................. 53 Ecole des Mines de Nantes- Département SHS. Guy.Minguet@emn.fr ............................................................... 53 Rite-LSCI-CNRS. fosty@free.fr..............................................................................................

Peter Drucker , dans son ouvrage « à propos du management », soutient que la performance est avant tout externe à l’organisation, « Le résultat d’une entreprise est un client satisfait. Le client d’un hôpital est un malade guéri. Le résultat d’une école est un étudiant qui a appris quelque chose et qui l’applique dans sa vie professionnelle dix ans plus tard. A l’intérieur d’une entreprise, il n’y a que des centres de coût. Les résultats sont 6 à l’extérieur ». La performance renvoie en premier lieu

information with long-range strategic implications » Kourteli (2000 ; p 408). Par ailleurs, Fleisher et Bensoussan (2007) ont identifié quelques sources d’échec des systèmes de surveillance de l’environnement en citant notamment, la mauvaise planification du projet, le manque de ressources allouées à la fonction d’intelligence de l’environnement, des erreurs dans l’identification des besoins et par conséquent dans la traque des informations, l’utilisation inappropriée des outils et techniques d’analyse