étude Benchmarking Relative Au Secteur Automobile

de son client pour essayer de développer avec lui des applications nouvelles ou améliorer des solutions actuelles ; ✓ Le service technique d’après vente ou de maintenance dans le cas de gros équipements ; ✓ La capacité d’adaptation, relative au degré de souplesse par les fournisseurs, et à sa vitesse de réaction face à des problèmes qui lui sont posés ; ✓ La capacité de production, caractérisé par la qualité de ses équipements, la compétence de ses personnels, l’organisation de

d’un développement massif des grandes entreprises multinationales ? La réponse classique à cette question bascule de plus en plus fréquemment en faveur d’une vision alarmiste liée aux mouvements de concentration présents dans un nombre croissant de secteurs. Le déploiement massif des stratégies de coûts et la tendance ‘Big is beautiful’ qui débuta dans les années 1980 à l’échelle mondiale ont engendré le développement de géants internationaux contre lesquels la PME a vu ses parts de marché réduites

PARTIE 2 APPLICATION DE LA DÉMARCHE AUX DIFFÉRENTES PHASES D’UN PROJET PHASE 0 – ÉTUDE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .125 Étape 1 : lancement de l’étude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .129 Étape 2 : expression du besoin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .130 Étape 3 : étude d’opportunité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .131 Étape 4 : étude de faisabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .132 Étape 5 : synthèse du

principal, qui est inhérent à toute approche descriptive. En effet toute définition par énumération est toujours suspecte d'arbitraire : pourquoi s'arrêter là ? Pourquoi ne pas intégrer d'autres risques (comme le risque catastrophe naturelle ou automobile qui font pourtant l'objet d'une couverture obligatoire), ou d'autres institutions assurant les services de protection "substituables" (comme l'entraide au sein de la famille) ? Ou au contraire en retirer (cf. le débat sur le caractère social ou

compétences : PAGEREF _Toc417072467 \h 30Les capacités dynamiques PAGEREF _Toc417072468 \h 312.Le VRIN des capacités stratégiques PAGEREF _Toc417072469 \h 323.Le diagnostic de la capacité stratégique et son développement PAGEREF _Toc417072470 \h 35Le Benchmarking PAGEREF _Toc417072471 \h 35La chaîne de valeur PAGEREF _Toc417072472 \h 35La filière PAGEREF _Toc417072473 \h 37L’analyse SWOT PAGEREF _Toc417072474 \h 38La matrice TOWS PAGEREF _Toc417072475 \h 39Etude de cas : Amazon PAGEREF _Toc417072476 \h

officiel de la Commission Européenne. Ce guide fait partie d’un projet financé conjointement par les Communautés Européennes et l’Agence d’Aide du Gouvernement Britannique, Overseas Development Administration, afin d’encourager les investissements du secteur privés dans les pays de la Méditerranée non-membres de l’Union Européenne. Ce guide a été édité par David Pollock, Sophie Rouget et Evelyne Garside. Ils remercient le gouvernement marocain d’avoir fourni les textes de base et mis à leur disposition

Juin 2010 Partenariat et Gestions Territoriales de l’Étalement Urbain, Étude de Cas sur l’Alsace Vincent Poinsot ADAUHR Région Alsace Master 2 SGE - Université de Strasbourg “Ce n'est pas le doute qui rend fou, c'est la certitude", Friedrich Nietzsche 1888. “Sprawl is like the weather in that everyone talks about it, but no one does anything about it” Brendt Thompson, 1993). « Le problème n’est pas d’inventer l’espace, encore moins de le ré-inventer, mais de l’interroger ou, plus

de la Qualité Totale (TQM) qui insiste sur les vraies préoccupations stratégiques de l’entreprise (modes d’actions techniques et organisationnels). C’est ainsi qu’explose littéralement « l’assurance qualité » qui est mise en œuvre dans de nombreux secteurs ce qui a abouti à des aménagements de l’organisation du travail très novateurs tels que la notion de groupes responsables, d’unités automatiques apparait comme le mode d’organisation à adopter pour mettre en œuvre d’une façon plus cohérente et approfondie

de la Qualité Totale (TQM) qui insiste sur les vraies préoccupations stratégiques de l’entreprise (modes d’actions techniques et organisationnels). C’est ainsi qu’explose littéralement « l’assurance qualité » qui est mise en œuvre dans de nombreux secteurs ce qui a abouti à des aménagements de l’organisation du travail très novateurs tels que la notion de groupes responsables, d’unités automatiques apparait comme le mode d’organisation à adopter pour mettre en œuvre d’une façon plus cohérente et approfondie

les concurrents  Analyse des positions des concurrents  trouver un terrain pour attaquer = un segment particulier (produits-marchés, géographique), un morceau de chaîne de valeur 3. Changer les termes de la compétition  Modifier la structure du secteur, sa segmentation, le jeu concurrentiel Ex : CANON : attaques sans succès de XEROX et IBM sur les mêmes segments, avec les mêmes arguments 4. Gagner sans bataille   en développant des alliances stratégiques Ex : TOYOTA avec GM ; MAZDA avec FORD