Conclusion

Divers obstacles sont susceptibles d'inciter les dirigeants à ne pas accorder l'importance qu'ils devraient aux facteurs organisationnels et humains, les responsables adoptent souvent une approche fondamentalement rationnelle et technique qui laisse peu de place à l'ambiguïté inhérente aux facteurs humains.

En effet, rares sont les responsables qui envisagent l'opération dans sa globalité, et encore plus rares sont ceux qui auront à se préoccuper de la période post acquisition. Souvent, ces responsables interviennent en tant qu'experts de l'une ou de l'autre des facettes de l'opération (marché, technologie, logistique, législation...) et ne sont pas impliqués à long terme.

Il est à noter que : « La majorité des analystes des fusions considèrent que les problèmes organisationnels, comme les problèmes individuels, ne reçoivent pas toute l'attention qu'ils méritent avant la signature de l'accord, malgré les effets déterminants de ces facteurs sur l'aboutissement de l'opération ».17(*)

En effet lorsque deux entités décident de fusionner, elles mettent face à face quelque part deux cultures d'entreprises différentes et qui sont très probablement divergentes voire même antagonistes. L'écart culturel se profilera alors à l'horizon et il s'érigera en véritable menace pour ces options stratégiques. Il est alors nécessaire de gérer ce choc culturel pour en faire une véritable alliance culturelle.

Pour conclure il s'avère important de signaler le rôle prépondérant que peut jouer la fonction ressources humaines lors d'une opération de fusion, dans la mesure ou d'une part elle anticipe les problèmes humains qui surviendront inévitablement qu'ils soient d'ordre collectif ou individuel, et d'autre part elle consacre effort et énergie à résoudre ces problèmes le plus rapidement avant qu'ils ne deviennent source de blocage et de rejet.

Mais pour que ces alliances et ces fusions atteignent les objectifs escomptés, elles doivent s'inscrire dans la