Personnalisation : cf précédemment. Exemples : en terme de rémunération, individualisation des salaires (plus toujours // qualification).
Cette logique s’applique du recrutement à la gestion de carrières, à la rémunération, à la formation, au temps de travail (individualisation // aux personnes, mais aussi pour « arranger » l’entreprise), ce qui implique l’appar$^
P*l :ition de nouvelles pratiques, comme les systèmes d’évaluation des personnes, des performances, des potentiels, et les bilans de compétence.

Adaptation : L’entreprise doit s’adapter de façon optimale à toutes les évolutions de l’environnement ; elle recherche la flexibilité : CDD, intérim, heures suppl., chômage partiel, aménagement du temps de travail, mobilité fonctionnelle, externalisation, flexibilité des salaires…

Mobilisation : C’est par l’implication de la hiérarchie dans sa capacité à motiver ses collaborateurs que la performance d’une organisation se développe.

Partage : Le chef du personnel n’est plus le maître à bord. La lourde tâche de l’adaptation de la mobilisation et de la personnalisation se partage avec toute la hiérarchie. Le DRH est devenu un partenaire qui conseille et soutient.

Anticipation : La production de masse des 30 Glorieuses permettait l’absence de gestion prévisionnelle. Le chômage était inexistant. L’enthousiasme permettait une gestion du personnel au jour le jour.
Depuis 1974, les risques sont liés à l’insuffisance d’anticipation.
De nos jours, le manque de visibilité implique l’anticipation d’événements et favorise la logique d’adaptation.
Une GRH à court terme s’inscrit dans une logique à moyen ou long terme (MS dans 3ans dépend d’aujourd’hui).
Conclusion : pour relever tous ces défis, principale ressources pour la GRH : l’ADAPTATION.

2. Historique de la fonction
L’importance du management des RH est relativement récente. La « fonction personnel » date de la moitié du XXème siècle. Elle est de nos jours une fonction stratégique de l’entreprise.