Gestion de la relation client

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La CRM au sein des BANQUES
Introduction à la CRM dans le secteur bancaire

Historique Historique
CRM

Étape 4 : développement des architectures multicanaux, développement des services Étape 3 : rationalisation des produits (création de packages), développement des canaux (WEB) Étape 2 : explosion des produits, segmentation
Étape 1 : rotation de l’axe produit vers l’axe client

19901995

1998

2000

Bilan Bilan
Les informations concernant le client sont souvent Les informations concernant le client sont souvent rattachées au canal ou au produit sans analyse ni rattachées au canal ou au produit sans analyse ni vision synthétique. vision synthétique. Les produits bancaires sont banalisés, à des prix Les produits bancaires sont banalisés, à des prix similaires. Au delàd’une bonne proposition au similaires. Au delà d’une bonne proposition au bon moment, les clients de plus en plus bon moment, les clients de plus en plus exigeants, demandent une proposition sur mesure exigeants, demandent une proposition sur mesure pleinement adaptée à leur cas. pleinement adaptée à leur cas. Les relations par canaux électroniques et par Les relations par canaux électroniques et paragences sont souvent cloisonnées et peu intégrées agences sont souvent cloisonnées et peu intégrées Les clients demandent à avoir un interlocuteur en Les clients demandent à avoir un interlocuteur en dehors des horaires traditionnels, avec un niveau dehors des horaires traditionnels, avec un niveau de compétence équivalent. de compétence équivalent.

La solution : le CRM La solution : le CRMLe CRM est une démarche de management Le CRM est une démarche de management qui permet à une organisation d’identifier, qui permet à une organisation d’identifier, d’attirer (ou séduire) et de retenir (ou d’attirer (ou séduire) et de retenir (ou fidéliser) les clients profitables, en gérant fidéliser) les clients profitables, en gérant ses interactions avec eux. (Ovum, The ses interactions aveceux. (Ovum, The economist) economist)
Elle impose de réorganiser les processus marketing, commerciaux et services client autour du cycle de vie du client

Le CRM : ordonner les Le CRM : ordonner les transversalités de ll ’entreprise transversalités de ’entreprise
Activité

Gestion Placements Investissements des comptes Fonctions de l’entreprise Commercial

Credit

Services RéclamationsInformations après-vente

Can aux

ctivité A
ie ph ra og Gé

Géographie Réseau Régions Pays

Fonctions

Canaux de communication Courrier Fax Téléphone face à face Internet TV Interactive

Le CRM une démarche de Le CRM une démarche de management management
La démarche Quelle méthode ? Bing Bang Bing Bang
Stratégie Stratégie Conduite du Changement Conduite du Changement BusinessBusiness Process Process Reengineering Reengineering Stratégie média Stratégie média Alignement Alignement du SI du SI Communication interne et externe Communication interne et externe Formation Formation possible avantage possible avantage concurrentiel, mais concurrentiel, mais risque important risque important

Coordination

Transversalité par Transversalité par transversalité transversalitémoins de risque, mais moins de risque, mais meilleure prise ààla meilleure prise la résistance au résistance au changement changement

Temps

Stratégie : diagnostic Stratégie : diagnostic
120% 100%
Causes de non profitabilité • Mauvais payeur • Coût de service élevé • Fréquence d’utilisation basse • Renouvellement important et coût de la vente

% de la marge totale

Nouveaux
ClientsProfitables Clients non profitables

Clients

Taux de rétention
100%

Temps de rétention

Client par contribution décroissante

Clients actuels

50% 80% 90% 95%

= 2 ans = 5 ans = 10 ans = 20 ans

Clients perdus

Stratégie : vision Stratégie : vision
Pilotage du profit client
Profit annuel par client Prix fort Parrainages Economies de coût Croissance CA Marge de base Coût d...
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