2 Le Management par les processus

Au début des années 90 une déferlante de changement radical des structures organisationnelles est apparue aux Etats-Unis sous le terme générique de reengineering.
1993 et 1994 se sont avérées être, aux Etats Unis, les années du Business Process Reengineering (BPR). Les américains ont été ainsi très actifs à remettre en cause les concepts de base de leurs organisations.
Quelques années plus tard la vague atteignait l'Europe occidentale, et donc la France, où le terme de reconfiguration des entreprises a été proposé.
A cette époque deux points de vue sur le BPR s’opposaient.
Le point de vue des détracteurs
Ce produit a été mis sur le marché comme une savonnette; il s'agirait d'une mode lancée par des cabinets de consultants durement confrontés à la crise et contraints de renouveler leur offre. D'autres contempteurs présentent le reengineering comme un système de traitement de choc des réductions d'effectifs et de coûts dans les entreprises.
Le point de vue des adeptes
Le BPR est un système prouvant que les ressources humaines sont au coeur de la performance des entreprises. D'autres fervents partisans, plus éclairés, signalent que le B.P.R. n'est pas une mode, c'est une autre approche de l'organisation (action d'organiser). Dans cette approche l'élément critique est constitué par la notion de transversalité.
Seront examinés successivement : le contexte d'apparition du BPR, les concepts et notions de la reconception des entreprises, la démarche du reengineering, les leviers et les outils du BPR, la reconfiguration de processus-types, quelques études de cas et enfin les pièges du reengineering.

A. Le contexte d'apparition du BPR
Le BPR n'est pas issu des fruits d'un hasard, heureux ou malheureux, il est le résultat de circonstances historiques qui permettent de comprendre les éléments méthodologiques et les effets attendus de cette approche.
Elles relèvent d'une part des caractéristiques de développement