Iso 9001

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  • Publié le : 14 avril 2010
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2 Le Management par les processus

Au début des années 90 une déferlante de changement radical des structures organisationnelles est apparue aux Etats-Unis sous le terme générique de reengineering.
1993 et 1994 se sont avérées être, aux Etats Unis, les années du Business Process Reengineering (BPR). Les américains ont été ainsi très actifs à remettre en cause les concepts de base de leursorganisations.
Quelques années plus tard la vague atteignait l'Europe occidentale, et donc la France, où le terme de reconfiguration des entreprises a été proposé.
A cette époque deux points de vue sur le BPR s’opposaient.
Le point de vue des détracteurs
Ce produit a été mis sur le marché comme une savonnette; il s'agirait d'une mode lancée par des cabinets de consultants durement confrontés à lacrise et contraints de renouveler leur offre. D'autres contempteurs présentent le reengineering comme un système de traitement de choc des réductions d'effectifs et de coûts dans les entreprises.
Le point de vue des adeptes
Le BPR est un système prouvant que les ressources humaines sont au coeur de la performance des entreprises. D'autres fervents partisans, plus éclairés, signalent que leB.P.R. n'est pas une mode, c'est une autre approche de l'organisation (action d'organiser). Dans cette approche l'élément critique est constitué par la notion de transversalité.
Seront examinés successivement : le contexte d'apparition du BPR, les concepts et notions de la reconception des entreprises, la démarche du reengineering, les leviers et les outils du BPR, la reconfiguration deprocessus-types, quelques études de cas et enfin les pièges du reengineering.

A. Le contexte d'apparition du BPR
Le BPR n'est pas issu des fruits d'un hasard, heureux ou malheureux, il est le résultat de circonstances historiques qui permettent de comprendre les éléments méthodologiques et les effets attendus de cette approche.
Elles relèvent d'une part des caractéristiques de développementdes entreprises occidentales, d'autre part de la nouvelle donne concurrentielle.
Pendant deux cents ans les entreprises occidentales ont été créées et bâties autour de la découverte remarquable d'Adam Smith relative à la spécialisation du travail : elle accroît la compétence et la productivité. La spécialisation des nations et des entreprises fût prônée par les économistes.
Taylor s'attaqua à laspécialisation du travail d'exécution et à la séparation entre le travail de conception et d'exécution.
Fayol préconisera de son côté la spécialisation des unités, conservatrices de moyens ou créatrices de ressources. Ses principes d'unité de commandement et de direction viendront rigidifier les différentes formes de spécialisation dans l'entreprise et consacreront le modèle de la structurehiérarchico-fonctionnelle.
Au fur et à mesure de la croissance des entreprises occidentales des avatars de ce modèle émergèrent en vue de remédier aux défauts de la structure fonctionnelle :
- difficulté de coordination entre les fonctions, cloisonnement entre fonctions, sérialisation des tâches entre fonctions conduisant à des rigidités et des coûts élevés (l'efficience jouant à l'intérieur dechaque fonction mais pas globalement),
- difficulté d'adaptation à l'environnement de l'entreprise, perte de vue de la mission de l'entreprise (visions partielles spécialisées et concurrentes exacerbées au détriment d'une vision globale), vitesse de réponse insuffisante,
- peu d'apprentissage et de préparation internes aux tâches de direction générale.
Les avatars de la structurehiérarchico-fonctionnelle ont été la structure multidivisionnelle, l'adhocratie et la structure matricielle.
La structure multidivisionnelle émerge lorsque se développent la grande entreprise diversifiée et les conglomérats. Cependant la spécialisation est maintenue entre les divisions (chacune se spécialisant sur un produit, une zone géographique ou un marché…) ; une division du travail est réalisée entre les...
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