Lvmh

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  • Publié le : 28 mars 2011
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Quelle stratégie internationale
pour LVMH ?

Sommaire

INTRODUCTION

PARTIE 1 : LE GROUPE LVMH

1) Portait du président d’un groupe français, leader du luxe

2) Historique

3) Présentation générale
a/ Secteurs d’activités
b/ Mission et valeurs

3) Les concurrents du groupe
a/ Les marques concurrentes
b/ Les groupes concurrents

PARTIE 2 : LA STRATÉGIE INTERNATIONALE DE LVMH1) Une croissance externe, puis une concentration sur le développement d’activités au travers d’une croissance interne

2) Un groupe très décentralisé tout en favorisant la synergie

3) La diversification géographique

4) Une stratégie de globalisation, qui s’adapte cependant au niveau local

5) La distribution sélective

6) La communication corporate chez LVMH

7) Une stratégied’écrémage qui tend vers une démocratisation ?

PARTIE 3 : LA STRATÉGIE INTERNATIONALE DE DEUX MARQUES

1) Un succès, Dior

2) Un échec, Sephora

CONCLUSION

INTRODUCTION

Dans une société où il existe de réelles disparités de richesse, le secteur du luxe semble toujours plus susciter d’engouement, du fait qu’il véhicule une valeur aspirationnelle de ses produits. On assiste en2005 à un rebond de l’activité, après une période un peu plus difficile, principalement en Asie et en Europe (croissance forte), aux Etats-Unis (rythme soutenu), mais aussi dans de nouvelles zones émergentes, la Russie et l’Inde (perspectives de croissance prometteuses).

Même si l’industrie du luxe paraît attractif du point de vue de ses marges bénéficiaires ou de son potentiel decroissance, elle doit néanmoins faire face à une série de défis, car :
- elle est vulnérable aux changements de mode et à la croissance de l’économie mondiale car la consommation des produits de luxe varie en fonction du revenu (mais pas des prix)
- une baisse du pouvoir d’achat des principaux consommateurs mondiaux est à craindre dans un contexte de baisse du dollar et du yen contre l’euro- la concurrence de nouveaux groupes extérieurs à la France (Armani, Gucci, Calvin Klein…) s’est accrue et oblige les entreprises de luxe à adopter des méthodes modernes de gestion
- la « démocratisation » du luxe, ou la descente en gamme pour viser une cible plus jeune et occasionnelle (vente en masse de produits), risque d’amoindrir le prestige et le caractère élitiste de ses produits- le risque de cannibalisation guette les activités de deux entreprises d’un même groupe de luxe.

La France est en quelque sorte la terre natale du secteur du luxe : grâce à des marques mondialement renommées telles que Cartier, Chanel, Hermès, Louis Vuitton ou encore Yves-Saint-Laurent et Jean-Paul Gautier, elle véhicule une image forte de prestige, de qualité, de tradition, et bien sûrde rêve. Bien que sensiblement différentes selon les secteurs d’activités, les parts d’exportation dépassent largement 50%.

Au premier semestre 2005, le groupe français leader du luxe, LVMH (Moët & Chandon, Louis Vuitton), enregistre un chiffre d’affaires de 3,082 milliards d’Euros, soit une croissance de 12% des ventes par rapport au premier semestre 2004. Il est donc tout à faitlégitime de s’interroger sur les éléments qui composent la stratégie internationale d’un tel groupe pour garantir sa croissance en défiant les nouvelles donnes du marché énumérées précédemment.

C’est pourquoi nous nous intéresserons tout d’abord à définir l’identité du groupe LVMH, via le personnage de son dirigeant, un historique retraçant ses principales acquisitions, une présentation générale passes secteurs d’activité ainsi que ses missions et valeurs, et enfin ses concurrents majeurs.
Dans une seconde partie, nous étudierons de manière concrète le dispositif de stratégie internationale mis en place par le groupe.
Pour finir, nous développerons deux exemples de marques du groupe, Christian Dior et Sephora, dans le but de comprendre comment une telle stratégie peut être un succès...
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