Manager intuitif - notes de lecture

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  • Publié le : 22 mars 2011
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Manager Intuitif – notes de lecture C Gentelet
Morceaux choisis par Carine Gentelet Le Manager Intuitif – 2ème édition (2008) Meryem LE SAGET p 30 Le changement est rapide et commence souvent par une nouvelle situation (patron, organisation, pays, poste). Ce changement déclenche un processus de transition. A l’opposé du changement, la transition est longue, ne commence pas par une nouveauté maisgénéralement par le deuil psychologique du passé, puis prend le temps qu’il faut pour intégrer « émotionnellement » le changement dans sa totalité, sans retour en arrière (de 3 à 5 ans, le + souvent pour les changements de grande envergure). Au final, la transition bouleverse totalement la façon de raisonner et d’agir d’une entreprise, sa façon de produire et d’échanger. Nous sommes loin desimages d’Epinal qui laissent croire qu’un grand changement se décide avec autorité et détermination et qu’ensuite les salariés n’ont qu’à suivre … Mais vouloir changer n’est pas tout, encore faut-il le faire en réponse à un véritable besoin, et non par mode. La structure doit servir la vision de l’entreprise et les objectifs qu’elle s’est fixés sur un certain marché, et non l’inverse. La vraiequestion du changement d’organisation est celle-ci : quelle structure, pour quel besoin du marché et de l’entreprise, à quel moment et en s’appuyant sur quelle maturité de personnes ? p 32-33 Il faut préparer le terrain en prévision du changement : - vision stratégique forte et bien vivante dont toutes les personnes ont conscience - développer un capital confiance - le leader incarne le nouvel esprit etles nouveaux comportements p 39 Moment clé dans les transitions, avant de donner le signal du départ, le leader doit prendre ses précautions : communiquer aux autres la vision vers laquelle il veut les entraîner, la faire comprendre en profondeur, la faire désirer et repérer les personnes sur lesquelles il faut compter. p 48-49 Le besoin est le poison des réseaux. Il conduit les personnes – qui nesont plus canalisées par une hiérarchie forte et omniprésente - à utiliser la structure pour combler leurs manques du passé et à revendiquer, calculer, manipuler ou attendre leur dû. Le réseau n’est pas fait pour tout le monde. Parce qu’il vit de responsabilisation, de créativité collective, d’acceptation profonde et de générosité, il est réservé aux moins susceptibles, aux plus hardis qui ontenvie de grandir. L’avenir appartiendra à ce formes d’organisations flexibles, parfois déroutantes pour la logique traditionnelle, mais équilibrées et équilibrantes car porteuses de contradictions qu’elles savent résoudre grâce à la participation de tous en les transformant en sources de vie. p 54 On attend du manager non pas une justesse absolue de vues sur le futur, mais plutôt la perception d’unsens et la communication d’une direction suffisamment désirable pour que tous aient envie de s’y engager.

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Manager Intuitif – notes de lecture Carine Gentelet
p 55 La gestion du quotidien et la réaction aux événements développent en effet un mouvement de l’extérieur vers l’intérieur (s’adapter aux imprévus, trouver la parade …) alors que la vision est un mouvement de l’intérieur versl’extérieur (rêver son devenir pour mieux le créer). L’entreprise a besoin des 2. p 58 Le visioning fait évoluer au delà du leadership charismatique et du mythe du dirigeant héros… Une vision efficace n’est pas une « belle vision » dont on est fier parce qu’elle est glorieuse, elle est l’expression du rêve d’une communauté et non du projet personnel du dirigeant. Tant que les départements et servicesd’une entreprise restent dépendants du dirigeant, les forces de travail et de créativité ne sont pas pleinement mises à profit : elles sont sousoptimisées … Les visions qui restent lettre morte sont bien souvent de fausses visions : elles n’inspirent pas pour l’action. Une vision partagée réveille la motivation collective, donne une énergie vitale aux équipes qui se manifeste par de la joie. Le...
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