Modernisation de la gestion dans les organisations publiques locales - histoires et enjeux

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  • Publié le : 23 mai 2011
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La modernisation de la gestion dans les organisations publiques locales – histoires et enjeux
Introduction
Les lois de décentralisation n'ont pas figé les relations institutionnelles ou financières entre l'Etat et les collectivités locales. En effet, les textes les concernant qui se sont succédés depuis, ont constitué autant de contraintes que d'opportunités nouvelles pour les organisationspubliques locales. Cette perspective les conduit à s'interroger sur leurs champs d'intervention, les finalités des actions menées au regard des résultats obtenus, c'est-à-dire l'efficacité d'une part et d'autre part sur les moyens consacrés en volume et nature c'est-à-dire l'efficience. La recherche de critères d'utilité économique et sociale introduit ainsi une logique managériale au sein desorganisations publiques locales en complément d'une logique de gestion consacrée à la recherche des modes d'action et des modalités d'intervention (actions directes ou conventionnées par exemple) les plus économes et pertinents au regard des objectifs développés par la collectivité. Dans le contexte de ressources rares et de recomposition du paysage institutionnel (réforme territoriale de décembre 2010,création de la CVAE, réforme de l’Etat local…), les exécutifs locaux sont désormais conduits à se dégager de cet étau : développement d'actions et de prestations tous azimuts, les dépenses induites d'un côté et réduction de la marge de manœuvre à des fins de redéploiement de l'autre. Pour ce faire, en premier lieu ils ont besoin de mesurer les critères de réallocation de ressources à travers desindices d'économie ou d'efficience dans une logique de gestion, et ensuite les critères d'effectivité des actions, de nature à justifier leur projet politique. Cette deuxième piste relève de la logique managériale dès lors qu'elle conduit à donner du sens et de la valeur au projet en assurant éventuellement une remise en cause des objectifs des actions menées jusqu'à ce jour. Toute l’histoire «gestionnaire » des collectivités consacre manifestement ces aspects que l’on peut ordonner en 3 grandes périodes : celle des années avant la décentralisation ; celle des années de déploiement de la décentralisation et du mimétisme du privé et celle enfin depuis 15 à 20 ans à la recherche de la spécificité publique locale.

I. Des années 1970 aux années 1980 : programmation et gestion budgétairesC'est dans les années 1970 qu'émerge, à l'initiative de l'Etat, une réflexion sur la gestion locale, qui débouche sur l'expérimentation d'outils de gestion. Ces outils formalisés sont empruntés soit au management privé, soit au management public de l'Etat. Ils sont mis au point soit nationalement (comme le fichier des coûts des équipements collectifs), de façon extérieure aux mairies, soit del'intérieur par le relais de jeunes Secrétaires Généraux ayant reçu une formation universitaire. L'attention se porte essentiellement sur la phase de mise au point de l'outil. L'expérimentation est généralement réduite dans l'espace et surtout dans le temps. Dès lors, la diffusion de l'innovation reste, dans ces conditions, problématique. Plusieurs exemples illustrent parfaitement cette perspective,sur trois volets principaux : la programmation, la connaissance des coûts des équipements et la gestion budgétaire.
Dissertation : La modernisation de la gestion dans les organisations publiques locales – histoires et enjeux

I.1. Suivi et coordination des investissements Face à la multiplication d'erreurs de gestion possibles telles que : - délais de réalisation d'équipements sous-évalués,conduisant à des augmentations de coûts importantes par rapport aux devis initiaux ; - travaux lancés sans coordination, ni même décision du Conseil Municipal, a fortiori sans financement; - travaux facturés deux fois sous l'impulsion de la Direction de l'Equipement dont la conception première avait été prise en défaut ; - services techniques impliqués juridiquement dans des malfaçons pour des...
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