Palm en eaux troubles

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  • Publié le : 1 décembre 2010
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Etude de cas n°3 : Palm en eaux troubles
1) En vous référant à la section 6.2, déterminez sur combien de DAS Palm intervenait jusqu’en 2003.
Que pensez-vous de la décision de scission entre palmOne et PalmSource ? Sur combien de DAS intervenait Palm en 2007 ?

- Entreprise leader dans les années 90 sur le segment de niche des PDA, Palm s’est imposé comme l'un des précurseurs dans lacommercialisation d'ordinateur de poche.

Cependant, l’entreprise californienne n'a pas sus appréhender l'explosion du marché de la portabilité.

Ainsi, jusqu'en 2003, Palm intervenait sur deux DAS :

- Le premier concerne les systèmes d'exploitation. Cela a permis au groupe Palm de s'imposer comme l'un des acteurs principaux du marché. Pour cela Palm a sus maîtriser les facteurs clés de succèstels que le savoir faire et la compétence technologique, la mise en évidence des besoins des consommateurs en termes d'usage, de facilité d'utilisation et de connectivité, l'intégration aval permettant de maitriser les couts liés à la conception, la fabrication et la commercialisation des produits.

- Les PDA, qui permettent à Palm d'intégrer l'ensemble de considération des utilisateursd'ordinateur portable par la maîtrise des FCS tels que l'innovation en termes de design et de technologie, la protection de l'innovation par les brevets, l'externalisation de la production qui permet d'entreprendre une stratégie de prix.

De ce point de vue, la stratégie de Palm semble pertinente dans la mesure où elle se concentre sur 2 DAS qui sont différents mais qui présente un certain lien. Lacommercialisation du système d'exploitation sous licence, sur d'autre machine est également un FCS judicieux permettant de réduire l'interdépendance du succès des systèmes d'exploitation envers les machines supports.

Cette opération fut possible par la scission entre PalmOne (résultat de la fusion Palm/Handspring) chargé des PDA et PalmSource tourné vers la conception des systèmes d'exploitation.Cette scission permis donc au groupe Palm de séparer les deux activités et ainsi réduire les effets de leviers existant entre les performances distinctes des deux activités. De plus, lorsque l'on examine l'activité de PalmOne chargé du développement des supports (PDA), on remarque que la notoriété et la performance commerciale des PDA était en net recul face à l'arrivée des Smartphones. Ilsemblait donc inévitable de repositionner l'activité sur le segment des Smartphones en se concentrant d'avantage sur l'évolution des attentes de la demande.

Il faut cependant noter que le rachat de PalmSource par Access vint impacter l'avantage concurrentiel de PalmOne désormais contraint d'acheter les licences d’exploitation. Cependant, le rachat de PalmSource par Access a présenté uninconvénient majeur pour PalmOne. En effet, ce dernier est contraint d’acheter les licences d’exploitation ce qui va engendrer une conséquence sur son avantage concurrentiel.

D’un autre coté, pour PalmSource cette décision stratégique constitua une réelle opportunité de croissance. Ainsi, elle permit à l'activité d'améliorer sa diffusion en se concentrant sur la performance du système et la conquêtede nouveaux supports. En ce qui concerne la notoriété, Il est important de noter que cette manœuvre a entrainer la renomination de Palm Os en Garnet OS. L’entreprise perdait ainsi toute la notoriété construite autour de la marque Palm, ex-leader des ordinateurs de poches dans les années 90.

Les années 2000 marquèrent le déclin de Palm, avec le développement d'Internet et l'apparition denouveaux supports, les Smartphones, le marché du PDA fut rapidement aspiré par le marché des appareils nomades.

Suite au développement d’Internet et l’apparition de nouveaux supports tels que les Smartphone, Palm choisit de réorienter sa stratégie en 2007 vers 2 Domaines d'Activité Stratégiques.

- Le PDA, malgré le fait qu'il ne représente que 20% du chiffre d'affaire annuel, ce produit reste...
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