’intégration des nouveaux salariés dans l’entreprise est une question d’actualité pour les gestionnaires des ressources humaines. Les départs en retraite massifs des seniors encouragent les recrutements de personnes issues de la jeune génération. Ces jeunes bouleversent l’entreprise avec des valeurs et des comportements au travail radicalement différents de ceux des leurs aînés. Les pratiques traditionnelles de fidélisation nécessitent d’être adaptées pour éviter une pénurie de compétences. En particulier, la phase d’intégration dans l’entreprise comporte des enjeux déterminants tels que l’attachement des jeunes salariés à la culture organisationnelle et l’acquisition créative des savoir-faire.
2 Parallèlement aux évolutions démographiques, le contexte économique des pays occidentaux est marqué par la domination du secteur des services. Les emplois au contact de la clientèle se développent : emplois en caisse, aux guichets, en centres d’appel ou dans des réceptions. L’intégration de ces employés est stratégique car ils représentent l’organisation aux yeux des clients et leur prestation influence la qualité du service et la satisfaction de la clientèle.
3 Cependant, les connaissances sur la gestion de l’intégration sont aujourd’hui parcellaires car la structure du marché de l’emploi (demande supérieure à l’offre) a longtemps incité les responsables et les chercheurs à se focaliser sur la sélection plutôt que sur l’intégration. Même si la plupart des grandes entreprises ont développé des programmes d’intégration, elles ne savent pas encore comment en évaluer précisément l’efficacité. Les mesures traditionnelles utilisées pour évaluer la qualité de l’intégration sont l’ancienneté (ajustement à l’organisation), et la performance au travail (ajustement au poste). Ces mesures présentent plusieurs inconvénients. Elles ne permettent pas les actions préventives, tout au plus, elles autorisent des interventions tardives, une fois que l’échec est constaté. Par ailleurs,