SÉANCE 3
Piloter les processus et les activités : le cas de l’ABM en contrôle de gestion

1. Introduction
Lors de la séance 1, nous avons déjà abordé la définition des activités et des processus et pris un exemple de déploiement stratégique à travers les activités et les processus (cas du centre EDF/GDF Services de Marsigny). Les notions d’activité et de processus devraient donc commencer à vous être plus familières.
1.1. Pourquoi avoir choisi de parler de pilotage de processus ?
Le mode de pilotage habituel des organisations est relié à la structure de celles-ci. C’est via la structure que les responsabilités vont être allouées et les marges de manœuvre déléguées aux différents acteurs (cf. notions de délégation et de décentralisation).
Les choix en terme de structure ne sont ni définitifs (on peut refondre la structure pour, par exemple, l’adapter aux compétences des personnes ou pour mieux coordonner certains types d’activités), ni identiques entre les entreprises (des éléments comme le secteur d’activité et la nature des facteurs clés de succès et risques majeurs à gérer, la culture d’entreprise, l’interdépendance entre les activités, la taille de l’organisation… ont des impacts sur la structure).
Cependant un point commun existe entre les différentes structures : elles sont toutes généralement organisées en centres de responsabilité.
Ces centres de responsabilité sont en théorie compatibles avec différents modes d’organisation (par projet, matricielle, par processus…) mais force est de constater qu’ils sont généralement calqués sur l’organigramme des entreprises qui est lui-même généralement découpé par fonctions.
Les problèmes générés par ce genre de découpages ont été traités de nombreuses fois dans la littérature de gestion ; les deux les plus fréquents sont :

1. La performance d’un centre de responsabilité est influencée par les comportements d’acteurs d’autres centres de responsabilité (problème « d’interdépendance » ou par des politiques