La Théorie De La Contingence Structurelle

Les principales théories du management Ecole de pensée Théorie Auteur Dates Apport et concepts clés Les théories traditionnelles du management L’école classique L’Organisation Scientifique du Travail Frederick Windsor TAYLOR Etats-Unis 1856-1917 - Méthode scientifique de conception du travail (analyse du travail, élaboration des tâches optimisées, etc.). - Division verticale du travail (séparation entre conception et réalisation). - Division horizontale du travail

Rappeler les principes de la contingence structurelle et ses facteurs selon Minztberg. Quels sont les facteurs de contingence pour le CSTB ? Une des propositions centrale de l'école de la contingence, est que les facteurs environnementaux rendraient contingentes les structures de l'organisation. Ainsi, contrairement au taylorisme qui s'engage dans la recherche normative de la bonne organisation « en soi », Henri Mintzberg, le principal représentant de l'école de la contingence, affirme que la structure

INTRODUCTION GENERALE PREMIERE PARTIE : STRUCTURES, POUVOIR ET GOUVERNANCE DANS L’ORGANISATION Chapitre 1 : Structures et dynamique des organisations 1.1définitions et paramètres de conception de l’organisation 1.2Les théories et les facteurs de la contingence structurelle 1.3Les différents types de structure 1.4Les nouvelles formes d’organisation Chapitre 2 : Exercice du pouvoir et gouvernance d’entreprise 2.1l’exercice du pouvoir : définitions et champ d’action 2.2L’importance de

de base de l’organisation d’une entreprise selon MINTZBERG 2. Les flux 3. Le fonctionnement de l’organisation 4. Les mécanismes de coordination 5. Les paramètres de conception 6. Les facteurs de contingence 7. Les configurations structurelles L’APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL L’APPRENTISSAGE EN SIMPLE, DOUBLE ET TRIPLE BOUCLE LES ROUTINES ORGANISATIONNELLES CONCLUSION INTRODUCTION Le mode de fonctionnement et d'organisation des entreprises, bien qu'il

de liaison * La conception du système de prise de décision : * la décentralisation verticale et horizontale 3éme Partie : LES FACTEURS DE CONTINGENCE * L’efficacité dans la conception des organisations * L’Age et la taille * Le systeme technique * L’environnement * Le pouvoir 4éme partie : LES CONFIGURATIONS STRUCTURELLES * La structure simple * La bureaucratie Mécaniste * La bureaucratie Professionnelle * La structure Divisionnalisée * L’Adhocratie

Chap 2 Facteurs de contingence et structure I. L’apport des théories de la contingence structurelle A. L’influence du contexte et de l’environnement Un environnement est caractérisé par des contraintes et par des opportunités que l’entreprise doit exploiter. Pour s’adapter à ces contraintes, saisir ces opportunités et réaliser leurs objectifs stratégiques, les entreprises doivent adopter une structure adaptée à leur environnement spécifique. Par conséquent, une bonne structure d’entreprise

analysés sous des angles variés puisque s’y intéressent les économistes, les gestionnaires, mais aussi les sociologues, les juristes et les historiens. Quels sont les différents courants de pensée qui relèvent de la théorie des organisations ? Il faut donc considérer que « les théories de l’organisation » ne sont pas un courant de pensée homogène. En effet, les angles d’approches sont souvent différents d’un auteur à l’autre, notamment quant aux hypothèses posées sur le fonctionnement de l’entreprise

en unités - la taille des unités de travail - les systèmes de planification et de contrôle - la décentralisation du pouvoir de prise de décision. Les facteurs de contingence influencent au même titre que les paramètres de conception le choix final de la structure organisationnelle. Mintzberg identifie quatre facteurs de contingence : 1- l’âge et la taille de la structure :plus l’organisation est ancienne et plus sa taille est grande, plus son comportement est formalisé et plus sa structure est

ontingen,y ~,~~ types de contrôle possibles dans les t~yeprises ont été produites dans l'histoire de ~J~ 'cO théorie des organisations. Leur érode i~9ntre que les tyPologies sont souvent très ;4Jfférentes et pas toujours redondantes. Cet .~cle propose un modèle d'analyse peffi1et,ta,ntde réconcilier les différents travaux. Nous ,présentons pour finir un certain nombre de :fa,c~eursde contingence qui peuvent éclairer la 'présence d'un ~ode de contrôl~ plutôt qu'un a.utrepour une activité donnée. :orrespondan(e

Comportement humain Nom de la matière 10 1. Stratégie Initier une dynamique performante de focalisation des ressources Tenir compte des contingences actuelles Décision : Démarches stratégiques délibérées et/ou émergentes ? Nom de la matière 11 1. Stratégie : Initier une dynamique performante de focalisation des ressources . Théorie des compétences-cœur(clés) Core competence HAMEL et PRAHALAD - 1990 : MODELE IS/PC IS : Intention stratégique Logique proactive à la « conquête