Examen Final
MONDE DES AFFAIRES
HEC Montréal

Décembre 2012

On peut remarquer une gestion des ressources humaines déjà plus cadré chez IPL que dans l’ancienne usine de GM. En effet, IPL accorde une pleine confiance en ses employés ce qui leur laissent beaucoup de liberté d’actions et une grande marge de manœuvre. Ainsi donc, on retrouve une certaine dévotion au travail chez IPL avec des équipes motivées ce qui pousse l’entreprise à de hauts niveaux. Alors que chez GM, le taux d’absentéisme atteint des niveaux élevés et grimpe jusqu’à plus de 20%. Bien évidement ce taux important nous montre ainsi une équipe de travail peu volontaire vis-à-vis de l’entreprise et un goût pour le travail quasiment nul. On constate donc une divergence à cet égard. Ainsi, il faudrait se référer au texte de Lepsinger (R. LESPINGER, p.9) pour comprendre qu’il est important de bien cerner les problèmes(1) rencontrer et de savoir les revolver à temps pour ne pas finir comme GM Fremont, c’est-à-dire une fermeture définitive du site.
Les dirigeants d’IPL(2) nous montrent une réelle motivation dans l’amélioration des conditions de travail des employés. Ainsi, une telle politique mène à des résultats probants(3) car on constate une hausse constante de la productivité. D’autant plus que c’est une bonne productivité avec la recherche d’un niveau de qualité des plus importants et d’un niveau de production important. On relève cependant tout le contraire dans l’ancienne usine de GM à Fremont sur ce point. En effet, le niveau de qualité est très faible et bien inférieure à l’objectif de GM qui lui-même est déjà en deca de la moyenne nationale. Le niveau de productivité est également bien en jeu et reste très faible. Ainsi, la performance d’une entreprise peut être largement impactée si l’efficacité du personnel reste bien faible (TARDIF, Marcel J.B., 2001, p136).
Cependant, on peut noter dans toutes ses divergences, une gestion des syndicats un peu similaire. En 1992,