Cas seita corrige

Pages: 9 (2203 mots) Publié le: 6 juin 2012
UNE PROPOSITION METHODOLOGIQUE
POUR L’« ANALYSE STRATEGIQUE » DES ACTEURS

Disponible sur un site personnel
http://www.chez.com/sociol/socio/grandsdomaines/sociolorgagrilleanalyse.htm

(Voir la conclusion sur le cas SEITA)

A. Description globale

Avant de commencer une analyse stratégique, il faut décrire avec beaucoup de précision le produit de l'entre prise ou del'administration ou du service, la gestion de cette production et enfin les règles que se sont données les acteurs et qui constituent le construit social. La tentation est grande, en effet, de se précipiter en partant de l'organigramme sur la description des acteurs, de les mettre en relation à travers leurs inévitables relations de pouvoir et de penser ainsi avoir compris le fonctionnement de l'ensemble. Onaboutit en fait à une description qui est une caricature de l'analyse stratégique : En ne se donnant pas la peine de décrire le système d'action concret, on en arrive à ne parler que du jeu de pouvoir des principaux acteurs, sans le référer au système. Or ce jeu n'est que la partie visible de l'iceberg : il n'existe que parce que derrière lui les contraintes de l'action ont amené les acteurs àbâtir un système d'action qui donne leur sens à leurs conflits de pouvoir. Analyser l'entreprise ainsi, c'est la décrire comme le lieu de l'affrontement d'acteurs indépendamment du système dans lequel ils sont, système qui est lui-même structuré à partir des contraintes qu'il engendre.

1. Le produit

Pour se garder de cette tentative de réduction de l'analyse stratégique, le plus sûr est departir du produit. Celui-ci peut être facilement identifiable ou peut l'être moins, sa fonction apparente n'étant pas forcément sa fonction réelle (Quel est le produit de l'école ? Le nombre d'élèves qui réussissent le baccalauréat ou bien un système de socialisation ou de reproduction ?). Dans le cas de l'entreprise, on partira de la définition fonctionnelle du produit : des voitures, ou unservice financier aux particuliers, ou le malade, en n'oubliant pas l'aspect restrictif de cette définition. Un tel point de départ de la démarche impose de ne pas oublier que le jeu des acteurs va se structurer autour de ce qui est perçu, par les uns et les autres, à la fois comme une contrainte, comme le lieu de la construction des logiques d'action et comme la base du système d'action concret desalliances et des règles. Il convient donc de partir d'une description précise du produit. Celui-ci peut être un produit industriel classique, mais aussi un service marchand ou non (gestion d'un portefeuille tout autant que fonctionnement d'un hôpital, etc. ). Décrire le circuit du produit (flux, matières, informations) dans l'entreprise et/ou hors entreprise s'il y a des sous-traitants dans lachaîne de production. Bien dégager les opérations valorisées par l'environnement ou par les acteurs dans l'entreprise (" ce qui est monté en épingle " " Ici, le polissage, c'est la partie importante " Qui dit cela ? Est-ce l'avis de tout le monde ? ", ou bien les commerciaux dans une banque par rapport aux administratifs, ou encore les opérations de pointe dans tel secteur particulier, etc. ).

2.Données générales

Branche, taille, situation juridique, localisation géographique. Données économiques sur quelques années : CA, investissements, mesure des bénéfices, marges, outils de gestion. Histoire de l'entreprise. La tradition, les événements récents, la culture, c'est-à-dire le système concret des relations dans le secteur de l'observateur ou plus largement si c'est possible.Fusion, absorption, diversifications, etc. Les stratégies de l'entreprise pesant sur le secteur. Les choix potentiellement possibles, ceux qui semblent devoir être adoptés, ceux qui sont soutenus par tel ou tel acteur (un décideur, le chef, des salariés dans une situation stratégique, etc. ). Salariés : âge, sexe, ancienneté, origine, qualification, changements récents.
Syndicalisme et...
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