Controle de gestion

Pages: 8 (1877 mots) Publié le: 22 février 2011
Le contrôle de gestion est une déclinaison du business model.

Le business modèle :
Tout manager doit répondre à trois questions à travers les activités, processus, produit ou entité dont il a la charge.
Kaplan et Norton : la carte stratégique rappelle que la performance d’une entreprise dépend de deux conditions, qui sont liées : - capacité de l’entreprise à définir une offre pertinente pourles clients (c'est-à-dire réussir à mettre ensemble des ressources humaines, techniques=> modèle stratégique de l’entreprise). - capacité à mettre en œuvre ce modèle stratégique dans des conditions économiques, satisfaisantes, cas qui dégagent une certaine rentabilité. Pour dégager une rentabilité suffisante il faut maitriser les couts, les financements et les besoins de financement => modèlefinancier
Ces deux modèles forment le business model.

Facteurs de succès/facteurs de risques :
Facteurs de risques : on essaye de maîtriser le risque. Il y a risque à partir du moment où il y a business. Les facteurs de risques peuvent intervenir sur les deux modèles. Sur le modèle stratégique, les facteurs de risques sont liés à des faiblesses de pertinence du modèle (ex : obligation deredéfinir l’offre car la concurrence nous rattrape, car les attentes des clients changent…) et à des faiblesses de performance (processus de fonctionnement défaillant dû à un service client mal maitrisé : retard, problème de qualité)
La pertinence nécessite une bonne définition du modèle.
Sur le modèle financier, de nouvelles attentes en terme de rentabilité (ex : les actionnaires exigent unerentabilité plus forte, nouvelles technologies qui engendrent de nouveaux besoin de capitaux…) => mauvaise pertinence su modèle financier
La non performance du modèle financier c’est des couts qui partent dans tous les sens, des marges deviennent insuffisantes, mauvaise maitrise de la trésorerie.
Tous les facteurs de risques sont à la fois externe et interne : externe car du à des faits d’environnementque l’on ne peut pas maitriser, interne : lié à une mauvaise mise en œuvre du modèle stratégique et du modèle financier. Ce 2eme type de facteurs de risque se manœuvre par la maitrise de l’organisation=contrôle interne.

Facteurs de succès :
Ce sont les atouts de l’entreprise qui permettent de se distinguer.

Ce sont des facteurs qui évoluent depuis quelques temps, en particulier avec lecycle de vie du produit. Un produit en développement ne présentera pas les mêmes risques qu’un produit en maturité. Un produit passe par ces différents stades. « Life cycle costing » => maitrise des couts selon le stade de développement du produit.

Questions : quels sont les processus à maitriser ? Quelles sont les ressources dont nous avons besoin ?
Pour les clients : quelle recette, quel chiffred’affaire ? Quelle marge, quelle rentabilité ? Quelles ressources on met sur un processus ? (humaines, techniques, financières)

L’efficacité c’est l’atteinte des objectifs. L’efficience est l’atteinte des objectifs avec une contrainte de non gaspillage.
La profitabilité ce sont les notions de marge. (marge = chiffre d’affaire – coûts)
Mesurer, analyser les couts ne suffit pas. Il fautrentrer dans les notions de rentabilité (notion de création de valeur), on fait intervenir les investissements, c'est-à-dire les capitaux dont on a besoin pour fonctionner. A partir du moment où il y a investissement, il y a notion de rentabilité.
Créer de la valeur c’est dégager suffisamment de marge pour couvrir le cout de nos capitaux.

La carte stratégique de Kaplan et Norton s’appelle aussi le« balanced scorecard » = tableau de bord équilibré. (Tableau de bord prospectif : TBP)
Perspectives financière, client, process, apprentissage. On mesure par la rentabilité des capitaux investis. (ROI : return on investment, ROE : return on equity)
On propose de créer de la valeur pour le client, c’est retenir le client, le fidéliser, leur faire du bien, qu’il n’aille pas voir ailleurs,...
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