Controle interne

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Conclusion

Il a été particulièrement difficile de déterminer en quoi consiste un contrôle interne efficace dans le cas des petites sociétés ouvertes, dont il existe un très grand nombre en Tunisie. Voici quels ont été les défis à surmonter.

· Transgression ou surveillance des contrôles par la direction? Dans les petites sociétés, le fait que les responsabilités soient concentrées dans les mains des hauts dirigeants peut accroître les risques de fraude découlant de la transgression des contrôles par ces dirigeants. Mais cela peut aussi, en revanche, offrir l'occasion de déceler les erreurs ou les fraudes dans les états financiers, étant donné que les hauts dirigeants interagissent étroitement avec les autres employés.

· Séparation des tâches. Dans une petite société, il arrive souvent que les membres de la direction et les autres employés assument de multiples rôles et s'acquittent d'activités qui se recoupent. Dans de telles situations, où la séparation des tâches est plutôt limitée, un élément clé d'un contrôle interne pourrait ne pas être atteint dans la mesure qu'on le souhaiterait.

· Rythme d'évolution et complexité des normes comptables. Ce défi se pose à tous les émetteurs, mais il est particulièrement difficile à surmonter lorsque la direction ne peut compter que sur un personnel limité en matière de finances.

Ces difficultés rendent la mission du commissaire aux comptes en matière d'évaluation d'efficacité du contrôle interne très obscure sur tous les niveaux : étendu des travaux, documentation et rapport à remettre.

Aux États-Unis, le COSO est en train d'élaborer des directives pouvant aider à l'application des principes du contrôle interne dans de petites entreprises. Bien que ce projet de directives vise à fournir des éclaircissements dont le besoin se fait grandement sentir, il n'a suscité que des réactions mitigées à venir jusqu'à maintenant, et les travaux se poursuivent en vue de la mise au point d'exemples utiles pouvant

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Dans l’attente de la diffusion d’outils élaborés par ce comité, le guide du CICF dans le SPL constitue un cadre méthodologique pouvant servir de base de réflexion commune à l’ordonnateur et au comptable car, bien que chacun d’entre eux….

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ATOS ORIGIN - Extrait du Document de Référence 2009 24.2 LE CONTROLE INTERNE Le dispositif de contrôle interne dont la définition est précisée en section 24.2.1 ci-après et développé au sein d’Atos Origin s’est appuyé sur le cadre de référence de contrôle interne prescrit par l’AMF (Autorité des Marchés Financiers). La section “Principes Généraux” du cadre de référence de l’AMF a été utilisée pour décrire de manière structurée les composantes du dispositif de contrôle interne d’Atos Origin (section 24.2.2). Une attention particulière a été apportée au dispositif de contrôle interne relatif à l’information comptable et financière (section 24.2.3), en conformité avec le guide d’application de l’AMF. Les acteurs du contrôle interne ont été présentés en section 24.2.4.….

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www.groupemalakoff.com L'Intranet, support d'une mise en œuvre intégrée des outils du pilotage de l'entreprise - Présentation du Groupe Malakoff - Le projet du Groupe Malakoff - Pourquoi l’intranet en support du management Alain Didier : Responsable Qualité du Groupe Malakoff en charge du projet Contrôle Interne Mercredi 9 novembre 2005 Le Groupe Malakoff : un groupe de protection sociale URRPIMMEC CAPIMMEC Institution de retraite AGIRC IREC Institution de retraite ARRCO IRUS Institution de retraite supplémentaire 2 SI2M GIE informatique Institution de prévoyance CMAV Société d’assurance mutuelle SAPREM Fédéris Epargne Salariale Fédéris Gestion d’Actifs Société d’assurance SMM Mutuelle Le Groupe en quelques chiffres o 5 650 millions d’euros de prestations o 6 820 millions d’euros de réserves et provisions techniques o 3,2 millions participants o 90 000 entreprises adhérentes et cotisantes o 2 100 collaborateurs o 8 centres de gestion de Lille à Marseille et de Metz à Nantes o Certifié ISO 9001 V2000 pour ses prestations frais de santé et de prévoyance depuis juin 2002 o Prix Qualité Lorraine en 2004 pour le centre de Metz 3 Le projet du Groupe Malakoff o S’appuyer sur les exigences règlementaires des Fédérations AGIRC - ARRCO pour renforcer le dispositif de contrôle interne existant….

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Charte de contrôle interne Sommaire Préambule I. Contrôle de premier niveau : agence 1. contrôle en amont et en aval, 2. contrôle régulier; 3. reporting II. contrôle de deuxième niveau Contrôle de groupe Rattachement mission suivi du responsable de réseau contrôle du responsable de groupe III.….

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Histoire littéraire et culturelle Siècles Artistes Auteur de… Œuvres Ce qu’il faut retenir (citations résumé…) Principes et objectifs Baroque :  Mêler les contraires : le vrai et l’illusion, le grotesque et le sublime  Développer l’imaginaire le goût des contrastes, des métamorphoses, de la théâtralité  Exprimer des sentiments et des sensations extrêmes (sensualité , conscience de la mort)  Exalter la liberté du Moi devant l’instabilité du monde Classicisme :  Codifier chaque genre littéraire et respecter les règles esthétiques fixées  Peindre avec goût naturel et vraisemblance les caractère et les sentiments  Trouver un idéal fait d’équilibre , de symétrie et d’honnêteté( sur le plan sociale et moral)  Instruire et distraire a la fois le public corneille Tragédies « Horace » « L’illusion Comique » Racine Tragédies « Andromaque » « Bérenice » «….

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Les formes de l'apologue Définition • L'apologue traditionnel L'apologue peut être défini comme un «court récit exposé sous une forme allégorique, et qui renferme un enseignement, une leçon de morale pratique» (Grand Robert de la Langue française). il peut être en prose ou en vers.….

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Cours Finance Cours : Diagnostic et analyse financière de l’entreprise 1 Cours Finance INTRODUCTION 1. L’ETUDE DES INFORMATIONS COMPTABLES ET FINANCIRES 1.1. Le bilan comptable et le bilan financier 1.2. L’Analyse financière 1.3. Les retraitements nécessaires à l’analyse financière et l’établissement du bilan financier 2. LA CONSTRUCTION ET….

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La valeur de l organisation est maximisée d une part lorsque la direction élabore une stratégie et fixe des objectifs afin de parvenir à un équilibre optimal entre les objectifs de croissance et de rendement et les risques associés, et d autre part lorsqu elle déploie les ressources adaptées permettant d atteindre ces objectifs. Le management des risques comprend les éléments suivants : Aligner l appétence pour le risque avec la stratégie de l organisation L appétence pour le risque est une donnée que la direction prend en considération lorsqu elle évalue les différentes options stratégiques, détermine les objectifs associés et développe le dispositif pour gérer les risques correspondants. Développer les modalités de traitement des risques Le dispositif de management des risques apporte une méthode permettant de choisir de façon rigoureuse parmi les différentes options de traitement des risques que sont : l évitement, la réduction, le partage ou l acceptation du risque. Diminuer les déconvenues et les pertes opérationnelles Les organisations améliorent leur capacité à identifier et traiter les événements potentiels, ce qui leur permet d atténuer les impondérables et de diminuer les coûts ou pertes associés. Identifier et….

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ÉTUDES LE CONTRÔLE INTERNE DU RISQUE DE CRÉDIT Le risque de crédit s'est accru au cours des dernières années. À la suite de la levée de l'encadrement du crédit en 1986 et à la faveur des années de croissance économique, une politique déterminée d’expansion a été poursuivie par les établissements de crédit à la fin des années quatre-vingt et au début de la présente décennie. Parallèlement, un mouvement structurel de désintermédiation des crédits et de « marchéisation » des conditions de financement bancaire a accru la montée des pressions concurrentielles qui ont pesé sur l’évolution de la rentabilité bancaire avec une marge d’intermédiation en baisse depuis plusieurs années. Dans ce contexte, après le problème des risques-pays, les établissements de crédit ont été confrontés à une montée des risques privés compromis et ils ont été amenés à constater l’essor des besoins de provisionnement de leurs portefeuilles de crédit, accentuant fortement les contraintes sur leur rentabilité. Pour certains établissements, l’apparition de pertes significatives a rendu nécessaire l’adoption de mesures exceptionnelles de restructuration et d’assainissement.….

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