Etude de cas Electrolux

1. Les problèmes stratégiques

Définition : « La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d’une organisation puis à choisir les modes d’action et d’allocation des ressources qui permettront d’atteindre ces buts et objectifs ». (A.D.Chandler).

Un problème stratégique quant à lui est un problème non-structuré, à construire, qui ne s’impose pas nécessairement à l’évidence. Il concerne l’avenir avec son lot d’incertitudes et de risques. Les décisions prises sont difficilement réversibles. Il est également lié à l’historique de l’entreprise et engage des ressources sur le long terme.

Electrolux doit faire face à plusieurs problèmes stratégiques comme :

* Des orientations à long terme

Depuis les années 1930, l’entreprise a commencé à se développer et à s’implanter dans d’autres pays hors Suède (en Allemagne, en France, au Royaume Uni aux Etats Unis) – elle a donc commencé à s’internationaliser. Puis, en 1970, Electrolux a réalisé 59 acquisitions et 10 ans plus tard elle a pris de contrôle de Zanussi, White Consolidated Products et de Ganges. Toutes ces actions peuvent se traduire par une orientation à long terme. Electrolux souhaite garder son leadership dans le domaine de l’électroménager en répondant aux besoins du consommateur grâce à l’innovation, tout en maitrisant ses ressources et en conservant l’image de la marque, selon Hans Sträberg, PDG de la société.

* La définition de son périmètre d’activité

Dans les années 1990, le Président Leif Johanson a commencé la cession de la plupart des activités industrielles qui n’avaient pas de synergies avec l’électroménager. Ainsi, seul le cœur de métier a été conservé.

* Une concurrence forte, d’où la nécessité d’obtenir un avantage concurrentiel

Electrolux essaie d’obtenir cet avantage concurrentiel par plusieurs biais : en diminuant les coûts de production, en comprenant les clients et leurs besoins et