Le Knowledge Management doit trouver un second souffle
Relation Client Magazine N°72 - 01/12/2007 - Jérôme Pouponnot
Très en vogue au début des années deux mille, le Knowledge Management n'arrive plus à susciter l'enthousiasme des responsables d'entreprise. La conséquence d'une image galvaudée et non des lacunes inhérentes à la «discipline».
Le terme «Knowledge Management» (KM) est véritablement apparu au milieu des années quatre-vingt-dix, même si les prémisses de cette discipline étaient déjà en place avec la gestion documentaire durant la décennie précédente. De nombreux acteurs s'accordent à dire aujourd'hui que l'expression est très souvent utilisée à tort et à travers puisqu'elle recouvre des diversités importantes, dont un bon nombre provenant de la Gestion Electronique de Document [GED] et de la veille autour de l'Intelligence Economique. Quelle définition peut-on en donner? Globalement, le Knowledge Management représente l'ensemble des méthodes et des techniques qui permettent de percevoir, d'identifier, d'analyser, d'organiser, de mémoriser et de partager des connaissances entre les membres d'une ou de plusieurs organisations, et en particulier les savoirs créés par l'entreprise elle-même. Selon Pierre Mariot, ingénieur de la connaissance chez Ardans, société de conseil en systèmes d'information, «le Knowledge Management doit améliorer le rapport qualité/prix d'une entreprise afin d'obtenir un avantage concurrentiel sur un marché où la performance économique s'appuie sur un savoir-faire très fort». Pour Jean- ves Prax, fondateur et président de Polia Consulting, deux approches vers le KM sont envisageables. «L'une se tourne vers l'accumulation des connaissances explicites: elle consiste à capitaliser autour des bonnes pratiques ou obtenir un consensus pour que ce dernier devienne une norme ou un standard.» Il s'agit alors de capitaliser sur les actions curatives de manière à éviter qu'elles ne se reproduisent. Transmettre la connaissance métier devient