LE CONTROLE DE GESTION OPERATIONNEL
7257 mots
30 pages
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13. BUDGET ET ROLLING FORECAST
Ce chapitre intitulé « Budget et Rolling Forecast » pourrait aussi s’intituler « Budget vs Rolling Forecast ». Sans qu’il soit nécessaire d’opposer ces deux approches, nous verrons qu’une reprévision permanente peut, dans certain cas, être aussi efficiente qu’un bon vieux Budget. En fait cela va dépendre de la configuration de l’entreprise et de son degré de complexité.
A l’origine, le Budget devait correspondre à la mise en équation par les opérationnels des paramètres stratégiques définis par une équipe dirigeante. Dans la réalité, les pressions exercées par les instances financières conduisent parfois à construire un budget en partant non pas du haut du compte de résultat pour aller vers le bas, mais plutôt en partant d’un niveau de résultat souhaité, c'est-à-dire à l’inverse : en partant du bas du P&L pour aller vers le haut. L’atteinte de l’objectif est alors obtenue par itérations successives. Il est vrai ‘qu’on peut rentrer tout ce que l’on veut’ dans un budget, mais voilà, ‘on est vite rattrapé par la vraie vie’. En outre, les marchés des matières premières et des devises sont de plus en plus volatiles et il est difficile de projeter les hypothèses d’achats. Quant aux ‘négociations’ commerciales, elles sont devenues incertaines et parfois loin de la réalité économique des entreprises. Bref dans ces conditions et en résumé, on pourrait dire que les budgets sont justes lorsqu’ils sont calculés mais obsolètes dès lors qu’on les met en application. Pour autant, même si la grand-messe du budget semble aujourd’hui un peu remise en cause, certaines phases de sa construction restent incontournables,