le controle de gestion

Pages: 26 (6326 mots) Publié le: 30 août 2014
Un facteur de contingence à creuser : les caractéristiques de l’offre
Les caractéristiques de l’offre renvoient à la façon dont l’entreprise rend service au client. Lui vend-elle un produit ou service standard ou au contraire sur mesure ? Son offre se limite-elle à la vente d’un produit ou service ou s’étend-elle le long de la chaîne de valeur : de la conception jusqu’au service après-vente ?Ces questions semblent essentielles en matière de contrôle de gestion. En effet, la façon dont l’entreprise créée de la valeur impacte nécessairement ses modes opératoires de contrôle.
Pour s’en convaincre, reprenons le cas présenté par Meyssonnier et Zawadzki (2007). Ces auteurs exposent le cas d’une entreprise familiale travaillant dans le domaine du textile. Contrairement à la plupart de sesconcurrents qui ont longtemps travaillés le long de la chaîne de valeur en concevant, en fabriquant et en revendant eux-mêmes le produit de leur créativité, l’entreprise en question s’est cantonnée à l’importation de produits venant de Chine. La chaîne de valeur est ainsi extrêmement simple : l’entreprise achète des produits conçus et fabriqués en Asie ; la valeur apportée au client réside dansl’importation de vêtements standards à bas prix. La proportion des coûts de conception et de fabrication est extrêmement limitée comparée aux coûts de distribution. L’entreprise supporte principalement des coûts de main d’œuvre liés à la vente. En effet, son business model est fondé sur l’implantation de surfaces de vente relativement importantes à proximité de grandes surfaces.
En 2005, cette sociétéemploie environ 500 personnes et les prévisions de croissance laissent entrevoir un effectif de 1000 personnes à l’horizon de 2006. La taille de cette entreprise
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laisserait supposer que son contrôle de gestion est digne d’une grande entreprise. Or, les auteurs font l’analyse qu’il n’a pas évolué depuis que l’entreprise a atteint le seuil des 50 personnes! Parmi les éléments d’explication figurele business model de l’entreprise. Contrairement à d’autres firmes qui doivent gérer la conception, la fabrication et la vente des produits, cette société passe des contrats avec des fabricants asiatiques. Elle doit donc principalement contrôler les coûts d’achats des produits finis et l’approvisionnement. En outre, son offre est standardisée : elle achète en grande quantité ces produits qu’ellearrive à écouler au sein d’un réseau assez dense de magasins. Il ne s’agit pas de produits de luxe, fabriqués quasiment à la demande mais de produits à bas prix qui s’adressent à une clientèle large et importante en volume.
Les auteurs montrent ainsi que le contrôle de gestion peut se limiter à son simple appareil même lorsque la taille de l’entreprise est moyenne ou grande. Leur cas relativisel’effet taille même s’ils estiment que le contrôle de gestion de cette entreprise n’est pas le modèle à suivre et que compte tenu de la croissance de la société, il devra nécessairement évoluer. Le cas montre que la simplicité de l’offre (concentration sur une partie de la chaîne de valeur, économies d’échelle, fabrication de produits standards) influe sur la façon de faire du contrôle de gestion.Ce point de vue est partagé par D. Van Caillie (2003) qui distingue trois façons de faire du contrôle de gestion dans les petites et moyennes entreprises :
- un système de contrôle de gestion développé, intégrant des activités de contrôle opérationnel et stratégique ;
- un système de contrôle de gestion peu développé, intégrant quasi exclusivement des activités de contrôle opérationnel ;
- etune configuration particulière du design du système de contrôle de gestion.
L’auteur explique que le premier modèle est caractéristique des entreprises de taille importante, orientées par la croissance et qui sont positionnées sur des couples « produits- marchés » sophistiqués. Il entend par ce dernier critère « des entreprises pour lesquelles les exigences formulées par les clients sont...
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