Un facteur de contingence à creuser : les caractéristiques de l’offre
Les caractéristiques de l’offre renvoient à la façon dont l’entreprise rend service au client. Lui vend-elle un produit ou service standard ou au contraire sur mesure ? Son offre se limite-elle à la vente d’un produit ou service ou s’étend-elle le long de la chaîne de valeur : de la conception jusqu’au service après-vente ? Ces questions semblent essentielles en matière de contrôle de gestion. En effet, la façon dont l’entreprise créée de la valeur impacte nécessairement ses modes opératoires de contrôle.
Pour s’en convaincre, reprenons le cas présenté par Meyssonnier et Zawadzki (2007). Ces auteurs exposent le cas d’une entreprise familiale travaillant dans le domaine du textile. Contrairement à la plupart de ses concurrents qui ont longtemps travaillés le long de la chaîne de valeur en concevant, en fabriquant et en revendant eux-mêmes le produit de leur créativité, l’entreprise en question s’est cantonnée à l’importation de produits venant de Chine. La chaîne de valeur est ainsi extrêmement simple : l’entreprise achète des produits conçus et fabriqués en Asie ; la valeur apportée au client réside dans l’importation de vêtements standards à bas prix. La proportion des coûts de conception et de fabrication est extrêmement limitée comparée aux coûts de distribution. L’entreprise supporte principalement des coûts de main d’œuvre liés à la vente. En effet, son business model est fondé sur l’implantation de surfaces de vente relativement importantes à proximité de grandes surfaces.
En 2005, cette société emploie environ 500 personnes et les prévisions de croissance laissent entrevoir un effectif de 1000 personnes à l’horizon de 2006. La taille de cette entreprise
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laisserait supposer que son contrôle de gestion est digne d’une grande entreprise. Or, les auteurs font l’analyse qu’il n’a pas évolué depuis que l’entreprise a atteint le seuil des 50 personnes! Parmi les éléments d’explication