I. Le diagnostic stratégique
Figure 1 : Interdépendance des diagnostics interne et externe

La mise en œuvre des techniques du diagnostic stratégique nécessite au préalable que l'on précise ce sur quoi va porter le diagnostic. Plusieurs cas de figure sont schématiquement à distinguer. è L'entreprise est mono-activité et dans ce cas elle constitue un tout homogène qui peut faire l'objet d'un diagnostic unique tant interne qu'externe. è L'entreprise s'est diversifiée au fil du temps, elle est devenue multi-activités et il convient, avant de mener les diverses phases du diagnostic, de s'interroger sur l'homogénéité de l'ensemble de l'entreprise en ce qui concerne ses compétences fondamentales et, éventuellement, de la décomposer en sous-ensembles homogènes puis de procéder à une segmentation stratégique.
La segmentation stratégique
Il n'existe pas de méthodologie admise et efficace et l'on se contente souvent d'affirmer qu'une bonne segmentation stratégique se reconnaît à la pertinence des décisions stratégiques prises à partir d'elle. On peut cependant noter que deux approches complémentaires sont utilisées, l'une plutôt théorique, l'autre plutôt empirique.
La méthode théorique consiste à retenir les trois critères de définition du segment, c'est-à-dire : la technologie (aspect produit), le besoin satisfait (aspect marché), la clientèle (aspect marché) et à définir une entité homogène sur ces trois critères, c'est-à-dire qu'un domaine d'activité stratégique regroupe un type de clients, d'un produit donné, pour un besoin satisfait.

La méthode empirique consiste, par tâtonnement, à définir à partir de la structure actuelle de l'entreprise, de ses découpages d'activité, les domaines d'activité stratégique aux contours les plus homogènes. Le diagnostic externe
L'objectif du diagnostic externe est de déceler dans l'environnement de l'entreprise, d'une part les opportunités de développement, et d'autre part les menaces éventuelles afin de savoir dans quels