Dix ans après l’ouverture de son premier magasin, Robert Legris exploitait sept magasins situés à Montréal, Québec et Sherbrooke. Il avait du succès évident; avec un chiffre d’affaires moyen de 2 500 00$. Malgré des résultats impressionnants, après quelque temps ses bénéfices avaient été ramenés de 12% à 5%. La diminution de bénéfices peut être attribuée à divers problèmes.
Premièrement, les gérants, que M. Legris avait lui-même engagés, avaient peu d’expérience dans le domaine de l’électronique. Cela a conduit à une utilisation inefficace du temps et les matériaux de production, augmentant ainsi les frais d’exploitation. Cela expliquerait la diminution des bénéfices de l'organisation pourtant qu’une augmentation constante du chiffre d'affaires. Au second lieu, il a été souligné par son fils que M. Legris faisait trop dans l’entreprise. Il faisait toutes les marchandises et il indiquait à chaque gérant quoi faire et comment diriger. Il a limité ses employés à ses propres connaissances et expertises et ne laissait aucune liberté pour l'innovation et la collaboration dans son équipe de gestionnaires. Finalement, M. Legris a négligé d'observer son environnement immédiat et de s'adapter aux besoins de ses consommateurs. Mme Legris révéla qu’au cours des six derniers mois, qu’il y avait plusieurs plaintes de clients insatisfaits du service et des produits.
Il est évident que les gérants de M. Legris manquent les compétences liées au domaine technique. Pour réduire leurs frais d’exploitation et améliorer leur rendement financier, il faut que M. Legris emploie la fonction de contrôle et crée un système d’évaluation pour déterminer jusqu’à quel point les objectifs ont été atteints. Je recommande à M. Legris à investir dans un programme d'entraînement pour tous ses gérants de magasin pour mieux les équiper avec les compétences nécessaires pour produire plus efficacement.
M. Legris est un leader dans son entreprise. Une grande partie de la leadership c’est la