Panera Bread est une organisation qui semble être hautement performante compte tenu de sa performance au niveau de la création de la valeur pour plusieurs de ses parties intéressées ainsi que la recherche du maintien de son leadership dans son domaine. Mais a-t-elle vraiment mis toutes les chances de son côté afin de maintenir sa réussite à long terme, et ce en respectant la pyramide inversée de la gestion des organisations?

Certes, Panera affiche un niveau de croissance et de prospérité enviable dans son secteur, ce qui lui a permis de caracoler en tête en terme de rendement de ses actions et d’être parmi les 200 meilleurs petites entreprise en 2003. A l’égard de ses parties intéressées, son rôle me paraît assez bien rempli notamment au niveau des efforts fournis pour satisfaire sa clientèle et de son engagement en direction des collectivités locales, ce qui lui a, d’ailleurs, valu le titre de chef de file dans son secteur. Par contre, au niveau de la gestion de son capital humain et en particulier celui de ses employés, il y a vraiment matière à discussion. En tant qu’organisation hautement performante, elle n’est pas sans savoir, bien entendu, que le travail fourni par salariés a un effet direct sur la satisfaction de la clientèle. Par conséquent, sa démarche va à l’encontre d’une gestion des ressources humaines optimale et efficace, et ce en les assimilant à un coût de production et non pas un vrai actif essentiel au développement soutenu de la compagnie.

Malgré une valorisation de la politique salariale et des avantages sociaux en direction des gérants et des gérants adjoints qui est accompagnée d’une grande rigueur au niveau des critères d’embauche, le cas est différent pour les employés à temps plein qui ne bénéficient, eux, que d’un salaire à peine au-dessus du salaire minimum et sans pourboires. Quant aux salariés à temps partiel, leur situation n’est pas enviable, pire encore, puisque ils se trouvent sans avantages sociaux. A noter,