Le vieillissement de la population active, qui provoquera au cours des prochaines années le départ de salariés d'expérience, ravive au sein des entreprises l'urgence d'identifier, de fidéliser et de développer les collaborateurs clés. Le management de ces hauts potentiels, qu'il s'agisse de jeunes diplômés prometteurs, de managers confirmés ou de cadres dirigeants, devient une condition essentielle à l'atteinte des objectifs stratégiques des entreprises.
Les entreprises devraient et commencent à considérer leurs collaborateurs comme étant l'actif le plus précieux, particulièrement lorsque les baby-boomers prendront leur retraite. C'est ainsi que de nombreux facteurs justifient actuellement la pertinence de se préoccuper de ces hauts potentiels, dont le plus évident d'entre eux demeure l'évolution de la relation entre l'organisation et ses salariés, en particulier avec les cadres les plus expérimentés.

La fidélité, la loyauté et l'attachement à l'entreprise ont volé en éclats, notamment en raison de plans de restructuration qui n'épargnent désormais plus les cadres. La modeste croissance économique associée à une démographie au ralenti (à l'exception de pays émergents comme la Chine ou l'Inde), la compétition féroce pour les postes à responsabilité, et la retraite imminente de baby-boomers à des postes de direction, constituent d'autres facteurs qui pourraient faire naître dans le monde occidental une guerre des talents.
Le savoir et le capital humain seront dans les années à venir les facteurs de production les plus significatifs. Dans leur livre HR scorecard: Linking People, Strategy & Performance, les auteurs calculent que 85% de la valeur créée provient de ressources intangibles. Lorsqu'une ressource expérimentée part à la retraite ou quitte l'entreprise, elle emporte avec elle une mine de connaissances inestimables et son remplacement s'avère souvent difficile.
Gestion et développement des talents
Dans ce contexte, il est urgent d'élaborer des