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Pages: 47 (11618 mots) Publié le: 11 janvier 2013
Bibliothèque de cas pédagogique de l’IEP de Rennes http://sciencespomanagement.unblog.fr

Titre du cas :

Appréciation de la cohérence d’une politique sociale. Trois exemples dans la grande distribution.
Auteur :

Yvan BAREL Maître de Conférences en Sciences de Gestion Université de Nantes
Tel : 02 40 93 38 16 Fax : 02 51 81 93 70 E-mail : barel@iut-nantes.univ-nantes.fr

Appréciationde la cohérence d’une politique sociale. Trois exemples dans la grande distribution.
I) LE MILIEU DE LA GRANDE DISTRIBUTION A) Des stratégies commerciales nuancées Né dans les années 1950 pour faire face à l’avènement d’une société dite de consommation et de production de masse, le concept d’hypermarché repose sur une logique de volume, et donc d’absence de ciblage de la clientèle : c’est lenombre important d’articles vendus aux prix les plus bas possibles (prix « discount ») qui permet de générer une marge globale satisfaisante. Si le prix reste un pilier incontournable de l’offre dans le secteur de la grande distribution, les stratégies commerciales des entreprises se distinguent par rapport aux critères de « qualité du service » et d’« étendue de la gamme de produits ». Aucuneenseigne n’ayant jusqu’à présent choisi le couple « gamme large - faible qualité du service », l’étude portera sur trois entreprises (A, B et C) représentatives des trois options stratégiques mises en œuvre (voir figure suivante). Figure 1 : Les stratégies commerciales du secteur

forte qualité du service

Enseigne B
gamme étroite

Enseigne A
gamme large

Enseigne C

faible qualité du serviceA la différence de C, les enseignes A et B se rejoignent dans la forte attention accordée aux services offerts aux clients : accueil, propreté, disponibilité du personnel, service après-vente arrangeant... L’enseigne A propose deux fois plus de produits que les deux autres entreprises, le but étant d’attirer la clientèle la plus importante possible puisque la probabilité de trouver le produitsouhaité est forte. Au contraire, les enseignes B et C posent l’hypothèse selon laquelle les clients apprécient une sélection préalable des produits accomplie par l’enseigne afin de perdre moins de temps à effectuer leurs choix. B) Des organisations différentes malgré les apparences Les organigrammes des hypermarchés sont tout à fait comparables. En dehors des activités administratives (RH,comptabilité-gestion…), deux grandes filières cohabitent : la filière Caisse et la filière Vente (voir tableau suivant).

1

Tableau 1 : Qualification, fonction et effectif selon les enseignes Catégories distinguées dans les bilans sociaux Employés Maîtrise Cadres Filière Vente Fonction Effectif (à titre indicatif) 300 50 6 Filière Caisse Fonction Effectif (à titre indicatif) 200 5 1

EmployéLibre-Service (E.L.S.), vendeur Chef de rayon Chef de secteur

Caissière Chef de caisse Chef de secteur

Dans un hypermarché classique, la filière Caisse est composée d’un chef de secteur et de cinq chefs de caisse dont chacun est responsable d’un certain nombre de caissières. Dans la filière Vente, on distingue habituellement six secteurs (Produits de grande consommation, Produits frais,Equipement maison…). A la tête de chacune de ces parties du magasin se trouve un chef de secteur qui dirige et anime une équipe composée de cinq à dix chefs de rayon. Ces derniers ont chacun la responsabilité d’un rayon, cellule organisationnelle correspondant à un centre de profit autonome. « Poste clé », « rouage essentiel », « chef d’entreprise », tels sont les termes souvent employés par lesdirections d’hypermarchés pour qualifier le poste de chef de rayon. Les besoins de communication et de coordination entre les rayons sont relativement faibles. Il existe à l’échelle du rayon toute une batterie d’indicateurs, essentiellement de nature technico-économique (chiffre d’affaires, marge nette, frais financiers sur stocks…), permettant d’évaluer de manière systématique les performances...
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