5 Forces De Porter Immobilier

ANALYSE DES SOCIÉTÉS COTÉES EN BOURSE PLAN 1. Introduction et prise de connaissance 2. Environnement de Holcim 3. Diagnostic financier approfondi 4. Analyse de l’évolution du cours boursier sur la période 2011-2013 5. Etude des dernières opérations financières 1. Fusion Holcim avec Holcim AOZ 6. Analyse des indicateurs de performance boursiers -. BPA -. Payrout ratio -. PER -. PBR -. ROE PLAN (Suite) 7. Calcul du CMPC 8. Evaluation financière de la société Holcim - DCF - VEE - Gordon &

P2 2°/ IMPÔT SUR LES SOCIETES (I.S.) P13 3°/ TAXE PROFESSIONNELLE (T.P) P18 4°/ TAXE D’HABITATION (T.H) P21 5°/ TAXE DE SERVICES COMMUNAUX (T.S.C) P22 II- IMPOTS INDIRECTS p23 1°/ Taxe sur la valeur ajoutée (T.V.A) P23 2°/ TAXE SPECIALE ANNUELLE SUR LES VEHICULES

p. 2 I. Apparition de l’Autolib sur notre marché A. Qu’est-ce qu’un marché p.3 B. Le marché de l’Autolib p.4 C. Présentation de l’Autolib p.4 II. Analyse marketing externe A. Tentative de définition du marketing p.5 B. La méthode Pestel p.6 C. Les cinq forces de Porter p.7 III. Analyse marketing interne A. Marketing-mix : 10P p.8 B. Le concept de l’Autolib fonctionne-t-il vraiment ? p.10 Conclusion p.12 Annexe p.13 Introduction Paris est connu comme la ville la plus touristique

de la société AL OMRANE…………………………………………………………………………………………………………………………….…...7 Chapitre I : Présentation du secteur de l’habitat…………………………………………………8 Section1 : bref description du secteur d’habitat………………………………………………8 Section 2 : le marché immobilier au Maroc………………………………………………………..8 Chapitre II : Présentation du groupe AL OMRANE……………………………………………….11 Section1 : création du HOLDING D’AMENAGEMENT AL OMRANE (HAO)……..11 Section2 : localisation géographique……………………………………………………………..……………..12

clients repartis en fonction de la segmentation par catégorie sociaux professionnels. Chaque conseiller doit organiser son propre chiffre d’affaire. 1.1.3 Segmentation de la clientèle Répartition par catégories sociales professionnelles 25% 47% 8% 5% 6% 8% 1% intermediaires grand public jeunes pas actifs agiculteurs professionnels entreprises Si le segment le plus important est représenté par le grand public, le CA est essentiellement réalisé avec les entreprises et les

diversification ou de réduction de coûts doivent être présents dans leurs préoccupations. • La Stratégie d’entreprise part du postulat que l’activité économique en concurrence est soumise à des contraintes qui sont «  presque  » semblables à celles des armées. 5 Stratégies des entreprises • La stratégie d’entreprise est le processus par lequel l’équipe dirigeante de l’entreprise décide des objectifs à atteindre et des ressources à mettre en œuvre. • A l’image de l’état major d’une armée, l’équipe dirigeante

marché _______ Produits et services ________ Prix et distribution _________ Tendances du marché______ Conséquences ou facteurs de risque ________________ Concurrents et type de concurrence______________ Forces et faiblesses des concurrents ______________ Avantages concurrentiels ___ 3 3 3 3 4 5 5 5 Prix et distribution _________ 7 Politique en matière de service à la clientèle _______ 7 Plan d’exploitation Emplacement et exigences / avantages / détails concernant la location ou la propriété____________________________________

Ses finalités en font ainsi la discipline la plus directement liée à la direction générale d’entreprise, la plus utile à l’exercice du métier de dirigeant. Pour l’entreprise, l’étude de l’environnement est complémentaire de l’analyse de ses propres forces et faiblesses. La bonne connaissance de la concurrence ne remplace certes pas l’évaluation des ses ressources internes, de ses compétences technologiques et organisationnelles, de ses capacités d’innovation et d’initiative. Cependant, identifier les

marché _______ Produits et services ________ Prix et distribution _________ Tendances du marché______ Conséquences ou facteurs de risque ________________ Concurrents et type de concurrence______________ Forces et faiblesses des concurrents ______________ Avantages concurrentiels ___ 3 3 3 3 4 5 5 5 Plan de ventes et de marketing Clients ___________________ 6 Fournisseurs_______________ 6 Publicité et promotion ________ 7 Prix et distribution _________ 7 Politique en matière de service à la

Analyse du macro environnement PESTEL B) Analyse selon le modèle PORTER C) Facteurs clé de succès III) Diagnostic stratégique interne de Maghreb Oxygène A) La chaîne de valeur B) L’analyse des ressources C) Le profil concurrentiel D) Les facteurs clé de succès IV) Synthèse du diagnostic stratégique de Maghreb Oxygène A) Opportunités et menaces B) Forces et faiblesses Conclusion générale