5 Forces Porter Du Secteur Aérien

segmentation stratégique 4 Section I. Segmentation stratégique et segmentation marketing 4 Section II. La méthode de segmentation stratégique 5 Section III. Les difficultés de la segmentation 6 Section IV. Identification des groupes stratégiques 6 Chapitre II : Le diagnostic externe 6 Section I. L’analyse des forces concurrentielles 6 Section II. L’évolution des forces concurrentielles 8 Section III. L’évaluation de la valeur des DAS 9 Section IV. L’analyse de la chaîne de valeur 9 Chapitre III :

l’Audit Interne 04 04 08 16 16 19 21 21 22 23 DEUXIEME PARTIE : IDENTIFICATION DES PROBLEMES Chapitre 1 : Analyse de l’environnement externe Section 1 : Environnement macro-économique Section 2 : Synthèse de l’environnement global du transport aérien Section 3 : Diagnostic externe Chapitre 2 : Analyse de l’environnement interne Section 1 : Au niveau de Air Madagascar Section 2 : Au niveau du Département Audit Interne Section 3 : Diagnostic interne 26 26 34 38 40 40 46 50 TROISIEME PARTIE :

destinée à emporter du fret ou des bombes et comportait deux larges trappes en duralumin. Le plancher, en bois, était composé de neuf panneaux amovibles destinés à faciliter l'installation à bord du fret encombrant qui était chargé à bord à travers les portes de la soute à bombes. Le cockpit était doté de quatre sièges pour le commandant, le copilote, le mécanicien et le radio-mitrailleur. L'instrumentation comprenait un altimètre, un compas, un chronomètre, des thermomètres et un radio-goniomètre Telefunken

communication 18 d. La politique de prix 18 e. Compétences distinctives 18 3. Les risques 21 Conclusion 24 Introduction Tout d’abord, nous avons choisi d’étudier la stratégie d’EasyJet qui fut l’une des premières compagnies aériennes européennes à offrir des vols à bas prix. C’est une stratégie de low-cost qui est basée sur la minimisation des couts complets. Celle-ci représente le contrôle des coûts de fabrication, de conception, de marketing ainsi que les coûts administratifs

faille. Croissance continue des agences de voyages online et concentration des acteurs mondiaux du tourisme de loisirs: Les agences de voyages traditionnelles vont-elles disparaître en Suisse Romande? RAVIOLI, Philippe iii Sommaire De nos jours, le secteur d'activité du tourisme de loisirs est une actualité passionnante à suivre. Depuis le début du 19ème siècle le tourisme dans sa globalité n’a cessé de se réinventer, passant par un essor fantastique et une ouverture progressive aux diverses couches

rôle du président, de l’ONU et de l’Otan 4 C. La politique de défense et les stratégies utilisées 4 1. La dissuasion nucléaire et la « non-guerre » 4 2. Les conséquences de la « non-guerre » 5 3. Le renseignement 5 D. La cyberguerre et les foyers de tension 5 1. La cyberguerre 5 2. Les zones de conflits 6 E. Les menaces, les cibles et les armes 6 1. Les menaces 6 2. Les cibles 6 3. Les armes 7 II. Professionnalisation de l'armée 7 A. Un substitut du service

d’Expertise Intelligence Economique & Knowledge Management - Ce document est disponible en téléchargement sur www.ceramexpert.net A la recherche de l’excellence Les excellentes en 1982 Les excellentes en 1998 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. BOEING (aéronautique) CATERPILLAR (équipement) DANA (automobile) DELTA AIRLINES (aéro) DIGITAL (informatique) HEWLETT-PACKARD (info) IBM (informatique) JOHNSON&JOHNSON (conso) Mc DONALD (agro-alimentaire)

.................................................................................................................................................. 2 Présentation du secteur d’activité:........................................................................................................................... 3 Historique du secteur .......................................................................................................................................... 3 Types de modèles dominants

démarche standard de réalisation du diagnostic Interne / Externe; • Classification des outils du diagnostic stratégique; – – – – Swot et Swot 2; Analyse du modèle de PESTEL; BCG 1, BCG2 et BCG3; L’analyse concurrentielle: Les apports du modèle de porter (5+1) – Les apports de la méthodologie Mactor; – Analyse de la chaine de valeur (CV) – Intégration analyse interne et la chaine de valeur; – Analyse approfondie de la matrice McKinsey; – Analyse croisée des indicateurs (Taux de Croissance de l’activité

/KLM............................................................................. 1 1 ANALYSE EXTERNE.........................................................................5 1.1 ANALYSE DE LA CONCURRENCE DE PORTER :................................................................................................................. 5 1.2 OPPORTUNITÉS..........................................................................................................................................................