Analyse Financiere Du Groupe Renault Nissan

KAROUALI, Imane MAAROUFI, Ismail RAFI, Li ZENG | Groupe N 6 | Diagnostic Financier PSA-GM | Sommaire Partie 1 : Caractéristiques du marché de l’automobile et de l’entreprise 1. Caractéristiques du secteur automobile 1. Une croissance tirée par les pays émergents  2. Un marché concentré  3. Perspectives encourageantes pour les véhicules hybrides  2. Caractéristiques du groupe PSA 1. Présentation et activités du groupe  2. La famille Peugeot : actionnaire majoritaire

d'une analyse SWOT devrait vous aider à déchiffrer les segments de marché qui vous offrent les meilleures chances de réussite et de croissance rentable, au cours du cycle de vie de votre produit ou service. L’analyse SWOT est un outil populaire et polyvalent, mais il implique beaucoup de prises de décisions subjectives à chaque étape. Il doit être utilisé comme un guide plutôt que comme une prescription et c‘est plutôt un processus itératif. Pour toute entreprise, il n’existe une analyse SWOT définitive

constituant essentiel de la culture d’entreprise. Ainsi, la notion de culture explique le comportement de l’ensemble du corps social. Ces valeurs peuvent être stéréotypées et mal interprétées par un autre groupe social qui ne les connaît pas. Toute entreprise, quelle que soit sa taille, forme un sous-groupe social composé d’individus appartenant à une ou plusieurs cultures nationales, régionales et professionnelles. Pour assurer la cohérence de cette mosaïque l’entreprise a besoin de créer une identité

planification de la communication intégrée……………………..………..26 50 CHAPITRE 2 : Présentation du marché de l’automobile Section 1 : Le marché mondial de l’automobile……………………………………….…..30 I. II. 1. 2. 3. 4. Historique sur l‟automobile………………………………………………..….30 Analyse du marché mondial de l‟automobile………………………………....31 La production automobile mondiale………………………………………..…31 Les exportations des grands pays constructeurs………………………………35 Les marchés mondiaux………………………………………………………..36 L‟évolution de la production et des

rapprochement entre cultures, savoir-faire et compétences. Les dirigeants de ces deux grandes entreprises ont bien su anticiper les facteurs interculturels et l’ont exploité pour tirer d’avantages au profit d’une relation à longue durée au sein d’un groupe géant naissant. Notre étude exposera en premier temps les bases et l’historique de cette fusion dans une introduction qui relate la stratégie de fusion, la démarche, les difficultés rencontrées surtout en terme interculturel et les conséquences

(éradication des CFC). Les firmes multinationales exercent également leur influence par le biais de partenariats stratégiques. Certaines entreprises se trouvent à la fois en concurrence et en liaison étroite dans le cadre de coopérations (Renault-Nissan, Renault-Daimler...). Cette coopération passe aussi par la mise en place de cartels pour fixer des prix élevés, limiter la production, empêcher la diffusion de leur avance technologique et gérer de manière coordonnée leurs parts de marché. (Source

l'Autriche sur le transit alpin et, en compensation, les Américains ont obtenu l’implantation d'un groupe de logistique aérienne à Roissy. En venant, j’ai aussi survolé les immenses usines Peugeot de Sochaux. Dans la mondialisation, il n'y a pas du tout déterritorialisation des marchés ou des firmes, bien au contraire. De plus, il n'y a pas d'uniformisation. Ainsi, par rapport à Renault, Peugeot demeure un groupe très marqué par une certaine culture sinon germanique du moins rhénane. Très implanté dans l’Est

L’économie d’adaptation (2000) O > D - plus de produit que ce que l’on peut consommer Prépondérance du besoin - intérêt pour le besoin du consommateur Multiplicité des entreprises - concentration (rachat pour des entreprises beaucoup plus grosses -> Renault-Nissan, Peugeot-PSA, etc.) Adaptation de l’offre à la demande - on s’intéresse d’abord aux consommateur pour fabriquer Hommes de marketing pour adapter l’offre à la demande Entreprise décentralisée et adaptable - structure par produit, par zone géographique

Diplomatique CEMAC Communauté Economique et Monétaire de l’Afrique Centrale CGP Commissariat Général au Plan CMD Chargé de Mission Diplomatique CNSEE Centre National de la Statistique et des Etudes Economiques DAF Direction Administrative et Financière DCHS Direction de la Coordination et de l’Harmonisation Statistique DD Directions Départementales DGAT Direction Générale de l'Administration du Territoire DIGBD Direction de l’Informatique et de la Gestion des Bases de Données DSCE Direction

d’autres dragons asiatiques qui ont abandonné leur culture pour se lancer corps et âme dans le développement économique, l’Inde sera un acteur –certains prédisent déjà « L’acteur »- prépondérant du XXI ème siècle. Avant de s’effacer derrière une analyse objective des tendances et des opportunités, permettez-moi en quelques mots de vous décrire ma perception de l’Inde. Perception limitée, imparfaite et pourtant subjuguée. L’Inde n’est pas un pays du tiers-monde. C’est un pays continent à l’histoire