Analyse fonctionnelle descendante

de DRH sont en mesure d’expliquer, en termes économiques, comment les RH de l’entreprise peuvent être à la base d’un avantage compétitif durable et le rôle que joue la fonction RH dans ce processus. Réale & Dufour (2006) 3 confortent cette analyse : « nombre de DRH sont plus à l’aise dans la définition et la mise en place des systèmes que dans la formulation claire des stratégies ». Quelle est la réalité du lien entre GRH et stratégie ? Quelle forme prend le management stratégique des

communication lui transmet l’image de l’entreprise et essaie d’en faire un ambassadeur permanent. 8Quelque soit sa place dans l’organigramme, une partie de la communication interne consiste à mettre son expertise au service des secteurs opérationnels ou fonctionnels. C’est dans ces prestations d’aide et de conseil qu’elle pourra juger de quelle manière ses initiatives sont diffusées. Elle va rendre service et faire reconnaître ses compétences. C’est un métier transversal, et son bon fonctionnement dépendra

entrées différentes et toutes adaptées à des niveaux de langage particuliers, du plus élaboré au plus simple. Un équilibre. Comme tout autre support interne public, le journal interne est toujours un délicat équilibre entre : - des informations descendantes de la part de la Direction Générale des Services et/ou de la Direction des Ressources Humaines et des informations transversales, entre les différentes directions et les différents services ; - des informations de l’institution (ses projets, ses

l'entreprise……………………………………..65 Organigramme de l'entreprise………………………………..66 Caractéristique de l'entreprise ……………………………….67 Effectif de l'entreprise………………………………………..67 SECTION II : LA COMMUNCIATION AU SEIN DEL4ENTREPRISE SONATRACH………………………………………………..68 ANALYSE DU QUESTIONNAIRES……………………..…68 8 " Il y a une énigme dans le marketing : c’est l’une des plus vieilles activités de l’homme mais on le considère aujourd’hui comme la discipline la plus récente de la gestion des entreprises". Michel

D’ENTREPRISE I) LE PROJET SAP 1) L’AVANT PROJET 2) LES OBJECTIFS DU PROJET: 2-1) LA DIMENSION INTERNATIONALE: 2-2) LA DIMENSION LOCALE: 3) PLANNING II) L'IMPACT SUR LE PERSONNEL: 1) LES PRINCIPALES EVOLUTIONS: 2) ANALYSE DES COMPETENCES: 3) LA DEMARCHE D'ANALYSE: 4) LES DOMAINES ANALYSES 5) LES EVOLUTIONS PREVISIBLES: III) STRATEGIE DE FORMATION / COMMUNICATION: 1) PLAN DE FORMATION: 2) FORMATIONS SPECIFIQUES: 3) FORMATIONS OPERATIONNELLES: 4) PLAN DE COMMUNICATION: ____________________________

Lévy-Leboyer (1996) * Construction d’un modèle plus complet. III. Définition des éléments constitutifs du modèle. * La sphère conative. * La sphère cognitive. IV. Caractéristiques fonctionnelles du modèle. * Spécificité et généralité de la compétence * Modèle descendant et modèle ascendant. V. Les différents types de compétence. * Les « nouvelles compétences » * Les compétences sociales * Les compétences émotionnelles. VI. Transfert et transversalité

de DRH sont en mesure d’expliquer, en termes économiques, comment les RH de l’entreprise peuvent être à la base d’un avantage compétitif durable et le rôle que joue la fonction RH dans ce processus. Réale & Dufour (2006) 2 confortent cette analyse : « nombre de DRH sont plus à l’aise dans la définition et la mise en place des systèmes que dans la formulation claire des stratégies ». Quelle est la réalité du lien entre GRH et stratégie ? Quelle forme prend le management stratégique des ressources

...................................................................141 6.2-Avoir des salariés heureux, le cercle vertueux .......................................................145 6.3-Etre un coach .......................................147 6.4-Analyser le comportement d’un collaborateur............................................................149 > Index .....................................................191 Les clés du management 6 CELEADES éditions © Le management des organisations

« dimensions » du contrôle 25 3 Les systèmes de contrôle selon Bouquin 29 4 L’approche configurationnelle de Simons 31 Troisième partie Les contrôleurs de gestion : une étude de terrain 36 1 Méthodologie 37 2 Synthèse des résultats des entretiens 38 3 Analyse sur l’influence du contrôle de gestion sur les comportements individuels 44 4 Conclusion 46 Conclusion 47 Bibliographie 50 Annexes 53 Annexe 1 Questionnaire présenté aux contrôleurs de gestion 54 Introduction Le service contrôle de gestion

Cas 9 Imprimatur Analyse du contexte 1. Caractérisez, selon la typologie établie par Mintzberg, la structure de l’entreprise Imprimatur avant la prise de participation dans l’entreprise NetEdit. 3.1 Choisir une structure Les principales configurations structurelles Mintzberg a étudié l’organisation des entreprises et la façon dont elles sont structurées. Ces travaux ont permis de mettre en évidence cinq grandes configurations types : la structure simple, la bureaucratie mécaniste, la bureaucratie